Из формулы расчета финансового цикла видно, что так дебиторская и кредиторская задолженность взаимно уравновешиваются, то для уменьшения финансового цикла мы можем воздействовать только на одну составляющую – срок оборота запасов.
На основе всего вышеизложенного главной задачей повышения эффективности управления оборотными активами является ускорение оборачиваемости запасов.
Управление запасами
На сегодняшний момент предприятие находится в условиях достаточной определенности, когда объемы продаж, цены и сроки известны заранее (планы, цены на период). Поэтому, исходя из «вытягивающей» концепции управления, можно вычислить необходимый объем запасов и точное время их потребления. Также мы преследуем цель максимально-эффективного использования внутренних резервов роста компании (ускорение оборачиваемости оборотных активов).
Исходя из вышесказанного, есть необходимость во внедрении агрессивной модели управления оборотным капиталом.
Внедрение данной модели на ОАО «Ижсталь» будет возможно только при следующих условиях:
1. Автоматизация оперативного учета запасов.
Применение передовых систем учета, позволяющих мгновенно видеть изменения уровня запасов (от сложных ERP-систем в начале внедрения следует отказаться в пользу простых типа «1С», ради увеличения экономического эффекта);
2. Разделение всей номенклатуры запасов на три учетные группы по степени важности;
3. Точное определение потребности в запасах текущего хранения путем пересмотра и установления нормативов запасов;
4. Минимизация текущих затрат по обслуживанию запасов (определение оптимального размера партии поставляемых запасов);
5. Обеспечение своевременного вовлечения в оборот излишних запасов (мониторинг: сопоставление нормативов фактическому размеру).
При анализе остатков сырья и материалов выявилась следующая закономерность по группам:
А) 20% номенклатуры запасов занимают 80% всех финансовых средств;
B) 30% номенклатуры запасов занимают 15% всех финансовых средств;
С) 50% номенклатуры запасов занимают 5% всех финансовых средств.
Установленные нормативы запасов, расчет ежеквартальной потребности, определение оптимальной партии поставки и срока через который необходимо делать новый заказ по каждой партии, приведены в табл. 16. Все расчеты производились по описанным во второй графе методикам, при помощи вычислений в программе Microsoft Excel.
Так из расчетов видно, например, что запасы групп В и С необходимо закупать один раз в 24 и 43 дня соответственно.
Рассчитанный норматив остатков запасов равен 192 097 560 р.
Таблица 16
Нормирование запасов и определение оптимального размера запасов
| Наименование сырья и материалов | Норматив запасов год, тыс. р. | Затраты по размещению и доставке) | Затраты по хранению | Оптимальный размер партии | Через ск-ко дней заказ |
| Группа А | 156 290,96 | 31 258,19 | 1 660,59 | 8 176,60 | 4,71 |
| Группа В | 27 580,76 | 5 516,15 | 5,86 | 7 205,33 | 23,51 |
| Группа С | 8 225,84 | 1 645,17 | 1,75 | 3 934,96 | 43,05 |
| Всего запасов | 192 097,56 |
В дальнейшем все силы и внимание будем прилагать к группе А. Это обеспечивает наибольшую эффективность от внимания к данной проблеме. На данный момент запасы группы А являются сверх нормативными. Запасы группы В и С останутся без детализации – в расчетах номенклатура этих группы будет браться в совокупности.
Приведем простые рекомендации, которые помогут существенно облегчить задачу управления запасами:
1. Регистрация всех материалов, вывозимых со склада. Для каждого типа выбытия материала со склада должен быть определен документооборот;
2. Утверждение перечня хранимых материалов для каждого из складов;
3. Защита предприятия от воровства;
4. Внедрение контроля за временем оформления документов. Все документы по изъятой со склада продукции должны быть заполнены до конца текущего дня и внесены в информационную систему. Поступление товара на склад должно оформляться в течение 24 часов;
5. Обеспечение точности складских данных;
6. Постоянная программа контроля «мертвых» и избыточных запасов. Обычно избыточным считается запас, который лежит дольше 12 месяцев. Вот некоторые варианты управления такими запасами:
· переведение избыточного запаса в филиал, которому он может быть необходим,
· возврат избыточного запаса поставщику,
· продажа запаса конкуренту,
· передача избыточного запаса на благотворительные цели,
7. Обучение персонала: необходимо, что бы все сотрудники представляли себе объем убытков вследствие неэффективного управления запасами;
8. Включение управление запасами в корпоративную политику.
На сегодняшний день предприятие обслуживается и кредитуется в ведущих банках России.
ОАО “Ижсталь” брал и берет краткосрочные кредиты в больших объемах и погашает их в срок или раньше срока. Так образом, у предприятия сформировалась безупречная кредитная история.
Ряд крупных банков России в 2006 г. присвоили предприятию статус VIP – заемщика, в соответствие с которым действуют следующие благоприятные условия:
1. Кредиты выдаются под очень низкий, в сравнении с условиями кредитования других предприятий, процент. Данный процент ниже уровня ставки рефинансирования и уровня экономической рентабельности завода;
2. Минимум формальностей при выдаче кредитов – заказ суммы кредита и оформление договоров происходит “по телефону”.
Другие банки “стоят в очереди”, предлагая еще меньшие проценты и лучшие условия обслуживания.
Процент по выдаваемым кредитам ниже уровня экономической рентабельности, таким образом заемные средства для предприятия дешевле собственных, и у предприятия повышается эффект финансового рычага.
В сложившейся ситуации рекомендуется использовать агрессивную стратегию финансирования оборотного капитала высокой степени агрессии. В этом случае все оборотные активы и малая доля основных средств финансируется за счет краткосрочных кредитов.
Финансовым менеджментом ОАО “Ижсталь” в настоящее время используется данная стратегия финансирования.
В качестве дополнительных рекомендации предлагаю использовать кредиты в виде овердрафта на настоящих процентных условиях. Это еще более упростит процедуру оформления и выдачи кредитов, ускорив оборачиваемость денежных средств примерно на пять часов в день (время оформления договора краткосрочного кредитования).
Рассчитаем на сколько данное внедрение ускорит оборачиваемость денежных средств и сократит продолжительность финансового цикла в год (табл. 17).
Таблица 17
Расчет ускорения оборачиваемости денежных средств
| Количество полученных кредитов за прошлый год, шт. | 121 |
| Планируемое количество полученных кредитов за первое полугодие планового года, шт. | 40 |
| Среднегодовое количество полученных кредитов, шт. | 107 |
| Время оформления краткосрочного кредита, с момента заявки до момента зачисления денежных средств на ссудный счет, час | 5 |
| Сэкономленное время в год (ускорение оборачиваемости ДС), дней. | 22 |
Ускорив оборачиваемость денежных средств примерно на пять часов в день, предприятие может увеличить оборачиваемость денежных средств и уменьшить финансовый цикл, за счет увеличения скорости расчета на 22 дня в году.
3.4. Прогнозирование изменения показателей при внедрении предложений
Внедрение рекомендаций по управлению запасами повлечет за собой изменение баланса предприятия. Насколько эффективно будут работать внесенные предложения по ускорению оборачиваемости денежных средств, погашения задолженности и взыскания дебиторской задолженности, также будет отражено в балансе. Составим прогнозный баланс ОАО «Ижсталь» на 2007г. (табл.18) с учетом внедрения рекомендаций по управлению запасами:
Таблица 18
Прогнозный баланс ОАО «Ижсталь» на 2007г, тыс. руб.
| Актив | 2006 | Структура 2006 | 2007 | Структура 2007 | Абсолютное изменение | Изменение структуры |
| I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ | 1 732 240 | 54,2% | 1 732 240 | 64,4% | 0 | 0% |
| Основные средства +НМА+ Незавершенное строительство | 1 683 925 | 52,7% | 1 683 925 | 61,6% | 0 | 0% |
| Доходные вложения +ДФВ | 48 315 | 1,5% | 48 315 | 2,8% | 0 | 0% |
| II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ | 1 463 776 | 45,8% | 1 072 864 | 35,6% | -390 912 | -10,2% |
| Запасы, в т.ч. | 887 991 | 27,8% | 504 224 | 16,7% | -383 767 | -11,1% |
| сырье и материалы+животные | 341 686 | 10,7% | 192 098 | 6,4% | -149 588 | -4,3% |
| затраты в незавершенном пр-ве | 458 619 | 14,3% | 200 566 | 6,7% | -258 053 | -7,7% |
| готовая продукция и товары для перепродажи | 87 686 | 2,7% | 111 560 | 3,7% | 23 874 | 1,0% |
| НДС по приобретенным ценностям | 123 225 | 3,9% | 65 073 | 2,2% | -58 152 | -1,7% |
| Дебиторская задолженность (МЕНЕЕ 12 месяцев) | 419 467 | 13,1% | 476 452 | 15,8% | 56 985 | 2,7% |
| в т.ч. Покупатели и заказчики | 184 424 | 5,8% | 238 226 | 7,9% | 53 803 | 2,1% |
| Денежные средства+КФВ | 33 093 | 1,0% | 27 115 | 0,9% | -5 978 | -0,1% |
| Продолжение таблицы 18 | ||||||
| Баланс | 3 196 016 | 100,0% | 3 013 359 | 100,0% | -182 656 | 0% |
| Пассив | ||||||
| III. КАПИТАЛЫ И РЕЗЕРВЫ | 1 723 761 | 53,9% | 1 723 761 | 59,6% | 0 | 0% |
| Капитал | 1 668 098 | 52,2% | 1 668 098 | 55,4% | 0 | 0% |
| Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) отчетного года | 55 663 | 1,7% | 55 663 | 4,1% | 0 | 0% |
| IV. Долгосрочные обязательства | 64 140 | 2,0% | 64 140 | 0,9% | 0 | 0% |
| V. Краткосрочные обязательства | 1 408 114 | 44,1% | 1 408 114 | 39,6% | 0 | 0% |
| Займы и кредиты | 797 342 | 24,9% | 797 342 | 23,7% | 0 | 0% |
| Кредиторская задолженность | 532 620 | 16,7% | 532 620 | 15,8% | 0 | 0% |
| Доходы будущих периодов | 78 152 | 2,4% | 78 152 | 0,0% | 0 | 0% |
| БАЛАНС | 3 196 016 | 100,0% | 3 196 016 | 100,0% | 0 | 0% |
На основании данного баланса и прогнозной формы №2 «Отчет о прибылях и убытках» произведем финансовый анализ (табл. 19).