2. Убеждение тем эффективнее, чем в большей мере ваши идеи подаются с позиций интересов партнера. Поэтому важно хорошо представить себе, что именно интересует партнера и соответственно строить аргументацию и изложение предложений. Для любого человека, как и для любой организации, собственные интересы имеют наибольшее значение.
3. Опасения и предубеждения не снимаются опровержениями. Более того, опровержение возможных или предполагаемых опасений собеседников может дать обратный эффект и самим упоминанием предполагаемых опасностей может насторожить и обеспокоить и тех, у кого не было таких опасений. Поэтому убеждение должно быть построено так, чтобы возможные опасения собеседников естественно снимались при прочтении или прослушивании сообщения.
4. Наибольший эффект достигается при использовании личной формы обращения: не "Это делают вот так:...", а "Вы делаете это следующим образом:...". При этом слушатель или читатель получает возможность "примерить к себе" предложение партнера, подсознательно проигрывает те или иные действия, оценивает, как именно он может реально использовать эти предложения в своих личных целях.
Ответ на вопрос: "Кто убеждает?" – объективная оценка того, как относятся к вам и вашей организации потенциальные слушатели или читатели, какова в их глазах репутация ваша и вашей организации. Надо определить сильные и слабые стороны вашей позиции, стиля убеждения. Чем лучше это удается сделать, тем легче выбрать аргументы и подготовить и представить сообщение, которое сможет убедить вашего делового партнера.
Как сделать, чтобы партнеру захотелось принять ваши идеи. Независимо от прочности и обоснованности вашей позиции на эффективность убеждения влияют эмоциональное состояние партнера и его реакция на ваше поведение. Когда человеку предлагается новая идея, то в определенных условиях это воспринимается им как удар по самолюбию, коль скоро оказывается, что его прежние представления были неверными. Кроме того, принятие любых новых взглядов требует перестройки мышления, что всегда требует расхода времени и нервной энергии. Поэтому существует такое явление, как неизбежное сопротивление новому, преодоление которого достаточно сложно. Поэтому убеждение следует вести так, чтобы оно не было воспринято как ущемление чувства собственного достоинства партнера. Фраза "Вы совершенно неправы, и я вам это сейчас докажу" воспринимается, как "Я умнее вас!". Она вынуждает собеседника искать слабые места в вашей позиции и в вас лично, чтобы опровергнуть это неприятное для его самолюбия утверждение. Ведь никто не хочет чувствовать себя глупее других!
Следующие условия создают у партнера эмоциональное состояние, способствующее принятию ваших предложений:
1. Отметьте с самого начала ценность контактов с собеседником. В этом нет лицемерия. Любые деловые контакты, даже если они не приводят к соглашению, представляют ценность как источник получения информации, как школа делового общения.
2. Признавая существование разных мнений, можно заметить, что вы тоже можете ошибаться. "Давайте проанализируем факты." Лучший способ обсуждения спорного вопроса – путь от фактов к выводам совместно с собеседником. Формулируя ранее свои предложения, вы уже прошли этот логический путь. Теперь вы вновь проходите его вместе с собеседником, обсуждая известные обоим факты. Полученные при этом выводы окажутся теперь и выводами вашего делового партнера. И чем искуснее будет идти обсуждение фактов, тем большей будет уверенность партнера в том, что он полностью самостоятельно пришел к этим выводам. Тем самым и будет достигнута главная задача убеждения.
3. У вашего собеседника могут быть глубоко ошибочные представления. Лучше всего избавить его от них, если вы расскажете, что такие же взгляды были и у вас, но вы убедились в их ошибочности. При этом не следует говорить ни слова о суждениях собеседника. Вы рассказываете о своих уже исправленных заблуждениях и иронизируете над ними.
4. Всегда полезнее подчеркивать общность, а не различия взглядов и начинать анализ ситуаций с тех вопросов, по которым мнения единые. В этом случае проще и доброжелательнее обсуждаются разногласия.
5. В Ваших сообщениях (устных или письменных) не должно быть ошибок, очевидных для слушателей или читателей. В противном случае под сомнение будет поставлено все сообщение. Логика оппонента "Я не могу проверить все утверждения, но там, где проверка возможна, видна явная неправда. Какие гарантии, что достоверно все остальное?".
6. Не должно быть "кажущихся" ошибок. В разных сферах деятельности возможно разное понимание сходных терминов и понятий, а иногда одни и те же вещи могут быть названы по-разному. Поэтому необходима осторожность при изложении материала," а с партнером следует заранее определить смысл терминов и понятий. Это же относится и к переводам при переговорах с иностранцами, так как неточный перевод может , привести к кажущимся ошибкам в изложении материала.
7. Случайно допущенные ошибки следует немедленно признать. Упорное отрицание явных ошибок и оговорок порождает настороженность и недоверие у партнеров.
8. В серьезных деловых переговорах недопустима крикливая реклама своих позиций. Она порождает "эффект бумеранга", т. е. формирует у собеседников настороженное и даже отрицательное отношение к тому, что предлагается.
9. И совершенно естественно, что с большим желанием принимаются предложения, в которых наглядно демонстрируется их полезность для убеждаемых, и показано, как можно добиться обещаемого результата.
20.10. Деловое общение в критических ситуациях
В книге Ф.А. Кузина "Культура делового общения" и Р. Фишера и У. Юри "Путь к соглашению, или Переговоры без поражения" высказан ряд ценных соображений о ведении переговоров в неблагоприятных ситуациях.
К таким ситуациям относится положение, когда партнер не настроен на конструктивный диалог или когда он занимает более выгодную позицию.
В первом случае партнер ведет себя деструктивно, объявляет о своей твердой позиции, критикует ваши предложения и вообще стремится делать только то, что обеспечивает его максимальную выгоду.
Чтобы придать переговорам конструктивный характер, т. е. отойти от их ведения методом позиционного торга, надо самому настроиться на конструктивный характер ведения переговоров.
Надо начать переговоры с рассмотрения тех вопросов, которые ни у вас, ни у вашего партнера не вызывают возражений.
Во время обсуждения своей позиции не надо пытаться убедить партнера в ошибочности его точки зрения. Это может вызвать у него только раздражение. Существует несколько простых правил ведения диалога в подобной ситуации.
1. Прежде всего надо постараться отвлечь партнера от занимаемых им деструктивных позиций, давая понять, что конструктивный подход на переговорах выгоден прежде всего ему самому.
2. Если оппонент по-прежнему заявляет о своей твердой позиции, не отвергайте, но и не принимайте ее. Когда оппонент атакует ваши идеи, не защищайте их, а переждите и дайте ему возможность выговориться. Не отвечайте ударом на удар. Внимательно выслушайте все возражения и покажите, что понимаете, о чем идет речь, а затем направьте свои усилия на изучение интересов, которые стоят за возражениями.
3. Предложите партнеру несколько вариантов решения. Попросите его дать свои варианты. Затем обратите внимание на совершенствование этих вариантов. Попробуйте обсудить, что произойдет, если одно из его предложений будет принято.
4. Поощряйте критику имеете того, чтобы отбиваться от нее. Не просите принять или отвергнуть идею, а спросите, что оппоненту кажется неправильным (например: "Какие обстоятельства мешают вам принять во внимание мое предложение?").
Поощряя критику, старайтесь направить ее в конструктивное русло, чтобы изменить ситуацию и обратиться за советом к оппоненту. Спросите, например, чтобы он сделал на вашем месте.
5. Используйте в диалоге с оппонентом не утверждения, а вопросы. Утверждения вызывают сопротивление, а вопросы – ответы.
6. Чаще делайте паузы. Если вам сделали неразумное предложение или предприняли необоснованную атаку, самое лучшее – сидеть и не говорить ни слова.
Если вы задали вопрос, на который получили неудовлетворительный ответ, просто ждите. Люди обычно чувствуют себя неловко при молчании, особенно если они не совсем уверены в справедливости своих высказываний. Молчание создает впечатление безвыходного положения, и другая сторона будет чувствовать себя обязанной выйти из него, ответив на Ваш вопрос или выдвинув новое предложение.
Переговоры с партнером, позиция которого сильнее, часто вызывают тревогу и чувство неуверенности. Однако говорить о вашей более слабой позиции можно лишь условно. Партнеры всегда взаимосвязаны (иначе не были бы начаты переговоры) и, следовательно, в принципе – равны.
Имея дело с более сильным партнером, может возникнуть соблазн приспособиться к его взглядам. Чтобы защитить себя от этого соблазна, надо заранее продумать самый плохой вариант, на который можно пойти, т. е. заранее установить "предел возможных уступок".
Когда такой "предел" установлен, легче сопротивляться нажиму и отдельным соблазнам. Правда, установление "предела" уменьшает стимулы к поиску решений, которые могли бы согласовать различные интересы, чтобы это было выгодно обоим партнерам. Возникает вопрос: можно ли защитить себя от принятия нежелательной договоренности и одновременно предотвратить отказ от договоренности, на которую можно пойти? Оказывается, можно, если у вас появится мера, которая даст возможность оценить любое предложенное соглашение. Эта мера – наилучшая (из ряда имеющихся у вас) альтернатива.