Повышение конкурентоспособности продукции предприятия (стр. 5 из 6)

ООО «Плитка» не проводит достаточное количество рекламных мероприятий. Для достижения эффекта от рекламы следует разработать привлекательный легко запоминающийся брэнд и провести целенаправленную кампанию по его продвижению на рынке, то есть скорректировать усилия на достижении узнаваемости продукции потребителями. Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации, представленных в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Сильные и слабые стороны ООО «Плитка»

Сильные стороны	Слабые стороны
Достаточная известность	Узкий ассортимент продукции
Имидж на рынке	Сбои в снабжении
Фокусировка на потребителе	Средний уровень цен
Высокий контроль качества	Не внедрена система ИСО-9000
Высокая рентабельность	Не полная загруженность производственных мощностей
Рост оборотных средств	Слабая структура управления
Наличие источника финансирования Отлаженная сбытовая сеть	Неучастие персонала в принятии управленческих решений
Современные технологии производства	Узкая специализация
Продуманная стратегия в сфере деятельности	Неприменимость продукции в других областях
Высокая квалификация персонала	Слабость в создании новых видов продукции
Хорошая мотивация персонала	Устаревшее оборудование
Конкурентоспособная ценовая политика	Зависимость от поставщиков комплектующих

Для ООО «Плитка» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента.

После позиционирования угроз было выявлено, что:

Во-первых к критическому состоянию предприятие могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и переключение потребителей на продукцию предприятий конкурентов.

Во-вторых к разрушению предприятия или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение сборов, рост налогов, ужесточение регулирование уровня цен на продукцию, принудительная реализация продукции для социальных объектов по заниженным ценам. Стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Так как предприятие собирается увеличить объем производства и захватить весь оставшейся сегмент рынка, на котором в будущем предполагается конкуренция, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом:

- минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию;

- совершенствовать реализацию в районах области;

- проводить активную рекламную компанию своей продукции, затем выйти на новые рынки сбыта, заключив договора с организациями.

При стратегическом планировании предпочтение необходимо отдать стратегии концентрированного роста (концентрации усилий). В отличие от стратегий лидерства по издержкам и дифференциации стратегии концентрации усилий (стратегии ниши) ориентированы на узкую часть рынка. Целевой сегмент или ниша могут быть определены, исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или его особых характеристик, которые привлекательны только для данного сегмента.

Конкурентное преимущество ООО «Плитка» может быть достигнуто предложением потребителям данного сегмента продуктов (услуг), отличных от конкурентов и более полно удовлетворяющих требованиям покупателей этой целевой группы.

ООО «Плитка» может защитить себя от конкурентов в будущем, благодаря благожелательности покупателей к ее способностям в обслуживании (удовлетворении требований) покупателей целевого сегмента.

ООО «Плитка» не имеет достаточных ресурсов, чтобы обслуживать более широкую долю рынка (например, занять нишу в производстве бетонных бордюров).

Кроме этого, еще одним фактором, свидетельствующим о правильности, планируемой к реализации стратегии, является портфельный анализ, который показал наличие достаточного количества товаров - "дойных коров", способных обеспечить рост товаров - "звезд" за счет использования различных маркетинговых мероприятий, а также разработку и внедрение на рынок новых товаров и услуг.

Таким образом, проведя анализ деятельности ООО «Плитка», обнаружились ошибки в стратегии предприятия, которые могли бы привести как к неудаче проекта, так и к краху предприятия в целом. Взглянув на сильные и слабые стороны предприятия, проанализировав возможности и угрозы внешней среды, и в результате создать новую стратегию деятельности предприятия. Таким образом, наиболее приемлемыми для ООО «Плитка»в настоящее время являются стратегии концентрации усилий (стратегии ниши). В рамках данной стратегии необходимы следующие действия:

- предприятие будет увеличивать в течение трех лет выручку от реализации каждого вида плитки, ежегодно на 50%;

- предприятие разработает и внедрит в производство пяти новых видов плитки к 2010 году;

- предприятие разработает вопросы продвижения плитки к 2010 году;

- предприятие будет проводить ежегодные маркетинговые исследования потребностей потребителей в новых видах продукции в течение трех лет.;

- предприятие изменит структуру управления организацией к 2010 году;

- предприятие повысит квалификацию всех работников, связанных с оказанием услуг и работой с клиентами, к 2010 году;

- предприятие обучит к 2010г. работников производственно - промышленного персонала работе на новых видах оборудования для производства внедряемых новых видов плитки;

- предприятие улучшит условия работы рабочих, закупить соответствующее оборудование в 2010г.;

- предприятие увеличит выплаты активным сотрудникам на 20% ежегодно в течение трех лет.;

- предприятие упрочит позиции в сегменте качественной плитки по средней и умеренно высокой цене (15 у. е. за м²);

- увеличит валовой товарооборот на 1500 млн. р.;

товарооборот между торговыми точками и предприятием ООО «Плитка» возрастет в 1,5-2 раза;

- получит экономический эффект от проведения мероприятий 225 млн. р.

Из проведенных расчетов в целом стратегия является приемлемой.

Обоснуем пути повышения конкурентоспособности продукции ООО «Плитка». Проведем оценку конкурентоспособности продукции ООО «Плитка» после внедрения предложенных мероприятий в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Оценка конкурентоспособности продукции ООО «Плитка» после внедрения предложенных мероприятий

ООО «Плитка»	АО «Стройка»	ОАО «Стройматериалы»"	b_i
Технические параметры:
Водопоглощение,%	16	18	16	0,175
Предел прочности при изгибе	15	15	25	0,175
Твердость поверхности	5	5	5	0,175
Отклонение от номинальных размеров по длине и ширине,%	0,8	0,5	0,35	0,3
Термическая стойкость	150	150	150	0,175
Экономические параметры:
Цена, у. е.	3,04	3,26	4,89	1

Как видно из таблицы 3.5, если в качестве базы сравнения выступает АО «Стройка», тогда показатель конкурентоспособности по техническим показателям равен 0,909. Единственным экономическим показателем является цена товара, которую предприятию ООО «Плитка» удалось снизить.

Исходи из этого, то показатель конкурентоспособности по экономическим параметрам равен:

Э=

Значит показатель общей конкурентоспособности: K = T / Э = 0,909//0,93 = 0,98. Поскольку расчетное значение показателя конкурентоспособности меньше 1, то продукция ООО «Плитка» по-прежнему не является конкурентоспособной по сравнению с продукцией, выпускаемой АО «Стройка». Однако данный показатель значительно повысился по сравнению с тем, который был до внедрения мероприятий (0,734).