В стратегическом планировании важную роль играет государственное регулирование экономической политики, обоснование перспективных направлений развития всей рыночной системы.
Первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании является выбор миссии и целей предприятия. Миссия раскрывает смысл существования предприятия, в котором проявляются отличия данного предприятия от ему подобных. Другими словами, миссия – это главная цель предприятия. Миссия и цели – служат ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направление деятельности предприятия при анализе альтернатив развития. Миссия предприятия может состоять в завоевании рынка сбыта продукции, в географическом или продуктовом расширении рынка, в повышении качества продукции при снижении цен на нее и т.д.
Цели бывают долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными. Они формируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитии. При этом цели являются задающей частью стратегического планирования.
Стратегическое планирование на микроуровне является основой взаимодействия множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений.
Во-первых, стратегический план задает перспективное направление развития предприятия, определяет основные виды деятельности, позволяет увязать в единую систему все основные направления деятельности, а также позволяет лучше понимать структуру потребности, процессы планирования, продвижения и сбыта продукции, механизмы формирования рыночных цен.
Во-вторых, он устанавливает каждому подразделению предприятия конкретные и четкие цели, которые согласуются с общей стратегией развития предприятия.
В-третьих, он обеспечивает координацию усилий всех функциональных служб предприятия.
В-четвертых, стратегический подход стимулирует менеджеров предприятия лучше оценивать свои слабые и сильные стороны с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений и изменений окружающей среды.
В-пятых, план определяет альтернативные действия предприятия на долгосрочный период.
В-шестых, создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов.
В-седьмых, демонстрирует возможность фактического применения основных функций планирования, организации, управления, контроля и оценки деятельности предприятия, как единую систему современного менеджмента.
Процесс стратегического планирования на предприятии включает в себя осуществление следующих взаимосвязанных функций:
1) определение долгосрочной стратегии, основных целей и задач развития предприятия;
2) создание стратегических хозяйственных подразделений на предприятии;
3) обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка;
4) осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического развития предприятия;
5) разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции;
6) выбор тактики и уточненное планирование способов и средств достижения поставленных задач;
7) контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации.
Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая.
Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.
Ставший сегодня уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:
- определить возможности и угрозы;
- построить матрицу SWOT-анализа;
- выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;
- построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.
Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса[4].
По Портеру, необходимо:
- определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;
- составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;
- разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.
Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:
- определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;
- оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;
- фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;
- обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;
- разработка стратегии лидерства.
Разработка видения организации
Различные состояния внешней и внутренней среды организаций объясняют разнообразие самих организаций и их фактическое состояние.
Многофакторность параметров, определяющих положение каждой конкретной организации, не позволяет их систематизировать и формализовать процесс разработки образа существующего и желаемого состояния организации.
Различный жизненный опыт работников организаций приводит к различному восприятию одних и тех же явлений, а неизбежные потери, искажения и опущения при вербальном описании самих организаций требуют долгих и болезненных в социальном плане согласований мнений. Поэтому эффективным является метод «рисования образов» (настоящего и будущего желаемого состояния организации) и последующего их описания, для определения «разрыва» между мечтой и действительностью[5].
Взгляд со стороны направлен на оценку возможностей и угроз, определение конкурентного положения организации и соответствия ее одной из типовых стратегий, а также установление, что из ресурсов поступает в организацию и что организация передает во внешнюю среду, переработав указанные ресурсы.
Видение изнутри направлено на описание потенциала организации (ее сильных сторон) и назревших проблем, определение ключевых компетенций организации, а также особенностей управления персоналом и ориентации самой организации.
На данном этапе особое искусство состоит в умелом трансформировании множества слабых сигналов в систему, представляющую настоящее и будущее организации.
Миссия организации
Являясь платформой мотивации развития организации, миссия отражает амбиции лидера и его команды. Поэтому при разработке миссии учитывается потенциал не только организации и ее взаимодействие с внешней средой, но и взаимодействие субъектов целеполагания, имидж организации, положение выпускаемого продукта на рынке и многое другое.
В любом случае необходимо помнить о том, что в разработке миссии должны принимать участие и те сотрудники, которые будут внедрять результаты разработки,— менеджеры среднего звена.
Полезной является матрица, приведенная в табл. 1, для концентрации информации с целью составления формулировки миссии.
Таблица 1. Матрица миссии
| Уровень | Параметр | Содержание параметра | Содержание характеристик организации | |
| Наименование | Ранг | |||
| Миссия организации вовне | Предназначение | Ценности и нормы | ||
| Легальное осуществление идеи | ||||
| Удовлетворение потребностей клиентов | ||||
| Стратегическая цель | Экспансия | |||
| Развитие | ||||
| Совершенствование | ||||
| Идентифицикация организации во внешней среде | ||||
| Национальная идея | Особенности национального менталитета | |||
| Аспекты национальной гордости | ||||
| Рекламная акция | Презентация своего образа | |||
| Формирование имиджа организации | ||||
| Заверение в приоритетности интересов клиентов, партнеров | ||||
| Направленность | Народная | |||
| Элитарная | ||||
| Специальная | ||||
| Миссия организации вовнутрь | Собственное представление о себе | Кадровый потенциал | ||
| Мотивация к развитию | ||||
| Уникальность ресурсов и квалификации | ||||
| Социо-культурные ценности, принятые в организации | Нравственные нормы | |||
| Этические и эстетические нормы | ||||
| Ответственность за производимую продукцию | ||||
| Традиции и легенды | ||||
| Ожидания персонала | ||||
| Выравнивание вектора интересов сотрудников в одном направлении | Ориентация на концепцию консенсуса (компромисса) | |||
| Снижение противоречия между трудом и капиталом | ||||
| Работа в команде | ||||
| Помощь работникам в идентификации себя с организацией | Вовлеченность персонала в управление | |||
| Объединение персонала | ||||
| Возможность раскрытия потенциала работников | ||||
| Удовлетворение потребностей персонала | Качество трудовой жизни | |||
| Обучение всему передовому | ||||
| Помощь персоналу в самосовершенствовании | ||||
Миссия вовне, представленная в матрице пятью направлениями, расшифровывается до содержания параметров, которым соответствуют определенные характеристики рассматриваемой организации. Указанные характеристики формулируются, заносятся в таблицу и ранжируются (например, по степени значимости для организации в целом и для формирования миссии в частности).