Процедуры контроля исполнения бюджета:
- каждое управленческое решение должностного лица, связанное с движением товарно-материальных и финансовых ценностей, должно быть зарегистрировано или задокументировано;
- четкая спецификация внутреннего документооборота подразделений компании (бизнес-процессы), включая ответственность должностных лиц за перемещение документов внутри и передачу их в другие организации;
- формальное определение и документальное закрепление (на основе должностных инструкций) порядка деятельности (действий) и взаимоотношений определенного круга работников организации по поводу планирования, организации, регулирования, контроля, учета и анализа деятельности компании.
Эти процедуры позволяют своевременно выявлять возможные отклонения фактических показателей деятельности от бюджетных цифр и своевременно предотвращать несанкционированное бюджетным заданием расходование материальных, финансовых и трудовых ресурсов предприятия.
1.4. Контроль исполнения бюджета структурными подразделениями.
Контроль исполнения бюджета со стороны самих структурных подразделений производится для двух основных целей.
Во-первых,руководителю структурного подразделения и вышестоящей службы необходимо самому располагать количественной информацией о выполнении бюджетного задания.
Контроль текущего выполнения бюджета необходим структурным подразделениям для анализа собственных «слабых мест» и разработки эффективных способов управления в рамках бюджетного задания. На основе самоконтроля подразделение регулярно проводит экспресс-анализ собственной деятельности с целью выявления внутренних резервов повышения эффективности «входящих» в хозяйственную деятельность ресурсови «выходных» результатов их использования.
Во-вторых,при взаимодействии подразделений в процессе хозяйственной деятельности компании ежедневно возникает масса ситуаций, по которым необходимо принимать согласование управленческие решения. Оперативные управленческие решения влияют на фактические результаты деятельности обоих взаимодействующих подразделений. Каждое из подразделений подсчитывает, насколько эффективно принятие данного решения с точки зрения выполнения собственного бюджетного задания.
Оперативное принятие управленческих решений возможно лишь на основе ежедневного мониторинга собственных бюджетных показателей.
Выводы:
При организации управления бюджетами прежде всего необходимо определить участников-субъектов бюджетного процесса. Предстоит установить, какое число уровней управления соответствует числу уровней консолидации бюджетов согласно применяемой на предприятии бюджетной системе (двух- и трехуровневые системы).
Необходимо разобраться с распределением функций между различными службами финансово-экономического блока и сферой их компетенции, позволяющей эффективно решать те или иные вопросы, связанные с бюджетированием.
Для эффективной постановки бюджетирования необходимо сосредоточить управление им на уровне компании в целом в одних руках, в одном структурном подразделении. Лучше создать для этого специализированное подразделение – отдел бюджетирования или полноценную финансовую службу.
Контроль за исполнением бюджетов с бюджетными прогнозами, выработка рекомендаций по устранению негативных тенденций, исправлению финансовой ситуации в компании или отдельном ЦФО являются важнейшей задачей бюджетного процесса.
В компании должны быть предусмотрены различного рода (административные, материальные) санкции за неисполнение распоряжений и указаний вышестоящих руководителей по организации и осуществлению бюджетных процессов.
Составление бюджетов осуществляется в соответствии с бюджетным регламентом и по бюджетным форматам, утвержденным в компании. Исполнение бюджетов осуществляется одновременно с корректировкой бюджетов на следующие периоды.
Составление сводных бюджетов является функцией службы заместителя генерального директора компании по экономическим вопросам. Эта служба готовит также все материалы для заседаний бюджетного комитета, запрашивает при необходимости любую финансовую, бухгалтерскую и бюджетную информацию у ЦФО, выдает рекомендации руководству компании в отношении формирования финансовой и инвестиционной стратегии компании, по части направления инвестиций на те или иные проекты, ЦФО.
Служба заместителя генерального директора компании по экономическим вопросам делает представления руководству компании относительно возможных мер воздействия в отношении руководителей и специалистов ЦФО, отвечающих за бюджетирование, в случае ненадлежащего исполнения ими своих должностных обязанностей.
В бюджетировании каждая служба, каждый уровень управления, каждое структурное подразделение должны знать, что называется свои функции и обязанности, сферу полномочий и ответственности.
Грамотное распределение функций в бюджетировании одно из непременных условий эффективного бюджетного контроля и оптимизации финансовых показателей.
Глава 2. Разработка общего бюджета промышленного предприятия (на примере условного трубопрокатного завода).
2.1. Исходные данные для 19 варианта:
Промышленное предприятие состоит из двух производственных подразделений (цехов). Каждый цех производит только один вид продукции из одного вида материалов. Плановый объем продаж в натуральном выражении по трубе 1 составляет 111000 тонн, а трубы 2-18500 тонн.
2.2. План реализации:
Цель расчета: определить продажи в стоимостном выражении (без НДС).
Таблица № 2.1.
План продаж.
| Наименование продукции | Объем продаж, т. | Цена, т.р./т. | Выручка, т.р. |
| Цех 1: Труба 1 | 87000 | 24 | 2088000 |
| Цех 2: Труба 2 | 14500 | 29 | 420500 |
| ИТОГО | 2508500 |
Далее, планируем отгруженную продукцию, планируется отгрузка продукции в счет увеличения долговых обязательств покупателей перед предприятием
(в счет увеличения дебиторской задолженности) и рассчитывается отгрузка в счет уменьшения обязательств предприятия перед своими покупателями (кредиторская задолженность перед покупателями.
Таблица № 2.2.
План отгрузки, тн.
| Наименование продукции | Продажа | Снижение КЗ | Увеличение ДЗ | Итого отгрузка |
| Цех 1: Труба 1 | 87000 | 4350 | 4350 | 95700 |
| Цех 2: Труба 2 | 14500 | 725 | 725 | 15950 |
| ИТОГО | 101500 | 1750 | 1750 | 111650 |
2.3. План производства и переходящих запасов готовой продукции.
Определяем требуемый объем производства и схему усреднения стоимости
запасов и себестоимости производства для формирования себестоимости
отгружаемой продукции.
1. Определяем производственную программу на плановый период (учитываем запас на начало периода), так же переходящий запас готовой продукции на конец планового периода.
2. Рассчитываем себестоимость отгружаемой продукции (рассчитываем себестоимость производства товарной продукции /таб.№ 2.8./).
Таблица № 2.3.
План производства и переходящих запасов готовой продукции.
| Вид продукции | Труба 1 | Труба 2 |
| Остаток на начало периода, т. | 15000 | 5000 |
| Стоимость остатков на начало периода, т.р. | 255000 | 53500 |
| Объем производства, т. | 90270 | 17330 |
| Себестоимость производства единицы продукции, т.р./т | 12,7434 | 24,0994 |
| Стоимость производства, т.р. | 1150346,309 | 417642,0012 |
| Объем отгрузки, т. | 95700 | 15950 |
| Себестоимость отгружаемых единиц продукции, т.р./т. | 13,3499 | 21,0991 |
| Стоимость отгрузки, т.р. | 1277587,553 | 336530,0008 |
| Остаток на конец периода, т. | 9570 | 6380 |
| Стоимость остатков на конец периода, т.р. | 127758,7553 | 134612,0003 |
2.4. План потребности в сырье и материалах.
Определяем потребность в сырье и материалах, необходимых для производства продукции в плановом периоде.
Таблица № 2.4.
План потребности в материалах на производственную программу.
| Подразделение | Материал | Расходный коэффициент | Объем производства, т. | Потребность в ресурсах, т. |
| Цех 1 | заготовка углеродистая | 1,08 | 90270 | 97491,6 |
| Цех 2 | штрипс листовой | 1,2 | 17330 | 20796 |
| По заводу | 107600 | 118287,6 |
2.5.План закупки и переходящих запасов сырья и материалов.
Определяем необходимый объем закупки сырья и материалов и рассчитываем стоимость, по которой сырье и материалы планируется списывать в производство.
Таблица № 2.5.
План закупки и переходящих запасов сырья и материалов.
| Вид сырья | Заготовка углеродистая | Штрипс листовой |
| Объем остатков сырья на начало периода, т. | 300 | 200 |
| Стоимость остатков сырья на начало периода, т.р. | 3027 | 2658 |
| Потребность на производственную программу, т. | 97491,6 | 20796 |
| Средняя себестоимость сырья, заданного в производство, т.р./т. | 11,0969 | 18,9461 |
| Стоимость сырья, заданного в производство, т.р. | 1081856,862 | 394002,1752 |
| Необходимая закупка, т. | 98191,6 | 20946 |
| Вагонная норма перевозки груза, т./вагон | 50 | 30 |
| Потребность в вагонах, шт. | 1963,832 | 698,2 |
| Скорректированная потребность в вагонах, шт. | 1964 | 699 |
| Итого закупка, т. | 98200 | 20970 |
| Цена сырья, т.р./т. | 11,1 | 19 |
| Стоимость закупки, т.р. | 1090020 | 398430 |
| Норма остатков сырья на складе, т | 1000 | 350 |
| Фактический объем остатков сырья на складе, т | 1008,4 | 374 |
| Средняя себестоимость сырья, заданного в производство, т.р./т. | 11,0969 | 18,9461 |
| Стоимость остатков сырья на конец периода, т.р./т. | 11190,13802 | 7085,824846 |
2.6. План прямых затрат на производство и расходов по переделу.