К стратегиям первого типа относят такие стратегии, в рамках которых осуществляется расширенное воспроизводство капитала, осуществляются мероприятия, обеспечивающие рост эффективности производства и повешения конкурентоспособности рассчитанных на получение долгосрочной прибыли. Но реализация такого типа не просто сопряжена с крупными начальными инвестициями, но и приводят к изменениям самих условий воспроизводства индивидуального капитала, на что руководство предприятий вынуждено реагировать соответствующим образом.
Стратегии второго типа направлены на опттимизацию текущих финансовых показателей, на максимализацию краткосрочной прибыли путем маневрирования хозяйственной структурой предприятия (его активов), спекуляции на рынке фиктивного капитала, искусственного завышения цен на продукцию.
В условиях рынка оба типа хозяйственных стратегий в управлении предприятиями переплетаются и их разделение достаточно условно. Поэтому для динамики эффективности производства важным является не строгое следование руководства преприятия тому или иному типу хозяйственной стратегии, а во-первых, их соотношение во внутифирменном управлении, во-вторых, соответствие выбранной стратегии задачам укрепления конкурентоспособности предприятия на рынке, а значит, тому технологическому укладу, хозяйственной специфике, тем сравнительным преимуществам, которые в данный момент располагает конкретное предприятие.
Естественно, что в рамках каждого типа стратегий можно выделить множество их различных видов, соответствующих хозяйственной и производственной специфике данного предприятия. К стратегиям первого типа можно отнести
-стратегию минимализации издержек производства;
- стратегию увеличения доли рынка сбыта, контролируемого предприятием (стратегия «доли рынка»);
- стратегию инновационного программирования НИОКР.
Среди стратегий второго типа можно выделить:
- стратегию максимализации (искусственного завшения) издержек производства;
- стратегию перекладывания роста издержек производства на потребителя (СРМ, от англ. Cos+pass-alongmanagement);
- - имитационное программирование НИОКР;
- стратегию манипулирования «портфелем» вложения капитала.
Преобладание каждого из типов стратегий определяется действием ряда факторов хозяйственной деятельности предприятий.
В целом изменение в соотношении стратегий зависит от управления на макроэкономическом уровне и от дальновидности предприятий, их готовности пожертвовать краткосрочной прибылью в обмен на более высокую долгосрочную.
Этапы разработки хозяйственной стратегии предприятия
Каждое предприятия независимо от сферы его деятельности и масштабов производства должно планировать свою деятельность.
Планирование – это процесс формирования целей, определенных приоритетов, средств и методов их достижения.
Процесс планирования охватывает ряд направлений. Одно из них – прогнозирование, т.е. разработка планов по достижению стратегических целей предприятия(перспективное стратегическое планирование).
Главная цель стратегического планирования – выработка стратегии, структуры, объемов и направлением капитальных вложений исходя из конечноых финансовых и рыночных целей предприятия.
Составление прогноза
В качестве одного из инструментов стратегического планирования наибольшее развитие получила практика формирования целых производственно-сбытовых программ, в частности на поиск новых, более прибыльных рынков сбыта и приобретения, так называемую ресурсную направленность. При этомиспользуется ситуационное планирование, при котором руководство предприятия предоставляет несколько планов стратегического развития. Эти планы характеризуются разными приоритетами в распределении ресурсов и неодинаковым соотношением рынка и гарантированной выгоды. Стратегическое е планирование тесно переплетается и может и сливаться с прогнозированием НТП.
Анализ внешней среды
Анализ факторов внешней среды, правильное и полное представление о сильных и слабых сторонах предприятия позволяет составить прогноз сбыта, является основою всего внутифирменного планирования.
Прогнозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, обычно выделяют в семь областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение (Рис.6).
Большинство предприятий готовят краткосрочный прогноз сбыта на финансовый или календарный год.
Прогнозирование сбыта
Существует много различных методов прогнозирования сбыта. Среди них наиболее распространенными являются:
1. Опрос группы руководителей различных служб и отделов предприятия.
2. Обобщение оценок отдельных торговых агентов предприятия и руководителей его сбытовых отделений.
3. Прогнозирование на базе прошлого оборота.
4. Анализ тенденций, циклов и факторов, вызывающих изменения в объеме сбыта.
5. Корреляционный анализ, т.е. определение статически значимых факторов вляния на сбыт продукции предприятия.
6. Прогнозирование на основе «доли рынка» сбыта фирмы.
7. Анализ конечного
8. Анализ ассортимента товаров, при котором прогнозы сбыта по отдельным видам изделий сводятся воедино и образуют планируемый оборот предприятия.
9. Пробный маркетинг.
10. Методы стандартного распределения вероятностей, т.е. методы оценки и пересмотра планов с использованием сетевых моделей и меодов планирования и управления.
Товарная стратегия предприятия
Товарная стратегия предприятия предполагает определенный курс товаропроизводителей или наличие у него заранее обдуманных принципов поведения. В ее задачу входит обеспечение приемственности решений и мер по формированию ассортимента, поддерживанию конкурентоспособности товаров, нахождению оптимальных товарных ниш (сегментов). Кроме этого сюда входит разработка и осуществление стратегии упаковки, маркировки, обслуживания товаров. Продуманная товарная стратегия служит для руководства предприятия своего рода указателем общей направленности действий, способных скорректировать текущие ситуации.
Важное значение для предприятия имеет успешное решение проблемы формирования ассортимента и управления им.
Ассортимент – это набор товаров, предлагаемых предприятием-изготовителем на рынке. Номенклатура или товарный ассортимент – это вся совокупность изделий, выпускаемых предприятием. Планирование, формирование и управление ассортиментом продукции – непрерывный процнсс, продолжающийся в течение всего жизненного цикла продукта, начиная с момента его зарождения и создания и кончая изъятием из товарной программы.
Планы производства и реализации продукции
В плане реализации продукции устанавливаются объем и структура поставок выпускаемой продукции, а также планирууемая сумма выручки и прибыли от реализации продукции.
При планировании реализации продукции исходят прежде всего из потребности в продукции, являющейся предметом специализации предприятия. Масштабы потребности сопоставляются с наличиой производственной мощностью. В результате этого сопоставления определяется необходимость в расширении или реконструкции предприятия и возможные масштабы производства и реализации подукции.
Для определения объемов выпуска и реализации продукции применяются натуральные и стоимостные показатели.
Натуральные показатели могут применяться лишь при выпуске однородной продукции. Стоимостные показатели обычно включают показатели выпуска товарной продукции и объема валовой продукции. Эти показатели определяются в оптовых ценах. Товарная продукция – это продукция, которая идет на сторону и не потребляется внутри предприятия. Валовая продукция характеризует объем всей продукции, производимой на предприятии. Она складывается из товарной продукции, изменения остатков незавершенного производства, полуфабрикатов и инструмента производства на начало и конец планового периода.
К незавершенному производству относится еще не изготовленная продукция, находящаяся на разных стадиях производственного процесса т запуска материалов в производство на первую операцию до сдачи законченных производством изделий и включая их в товарную продукцию.
Показатель валовой продукции использууется при определении динамики объема продукции, численности основных рабочих, производительности труда и фондов оплаты труда, составления плана материально-технического обеспечения и сметы затрат на производство.
Объем товарной продукции не отражает полностью действительное сосотояние указанных технико-экономических показателей.
При незначительных изменениях в структуре выпускаемой продукции или изменения объема кооперированных поставок для обоснования объема производства может быть использован показатель валового оборота, который в отличие от валовой продукции точно определяет объем производственной деятельности предприятия. В валовой оборот включается стоимость валовой продукции, выработанной основными, вспомогательными и обслуживающими цехами предприятия, и стоимость услуг и работ промышленного характера, независимо от их назначения. Валовой оборот равен сумме валовой продукции всех цехов редприятия и превышает валовую продукцию предприятия на внутизаводской оборот. К внутризаводскому обороту относятся: стоимость собственного производства, стоимость израсходованных инструментов и всех видов энергии собственной выработки, услуги заводского транспорта и ремонтных цехов и т.п. Расчет валового и внутризаводского оборота производится на основе выявления потребности каждого цеха в продукции и услугах других цехов, включая вспомогательные и обслуживающие цехи.