На поверхности лежат, и решения по оптимизации производственной части – такие, как низкозатратное развитие средних и мелких месторождений в центральной части России, в Ростовской области. В среднесрочной перспективе (после повышения капитализации) необходима диверсификация рынка за счет развития газопотока в сторону Китая и в целом Востока. Актуальны также отделение от «Газпрома» всего сервиса и выгодная реализация непрофильных активов – однако понимание «непрофильности» активов должно быть выработано не менеджерами монополии, а ее акционерами или, в крайнем случае, советом директоров. Назрели также проблемы формирования по проектному принципу единого НИОКРа, а также создания модели недр, позволяющей управлять процессами разработки и добычи в режиме реального времени.
Представить себе сегодня оптимальный путь развития «Газпрома» в виде прямой дороги, видимой до далекого горизонта, невозможно. Алексей Миллер вполне обоснованно заявил, что наиболее перспективным является путь развития «Газпрома» в сторону не только добывающей, но и полноценной энергетической компании. Однако на этом пути даже поглощение РАО «ЕЭС» и слияние на пике с мировыми нефтяниками являются задачами важными, но по большому счету второстепенными. Главное – это инвестиции в разработку и внедрение таких новых технологий, как, например, извлечение 90% углеводородов. Подобные разработки есть уже сейчас – это щелевая разгрузка, реагентные обработки, волновое воздействие на вязкие нефти. Об этом, кстати, уже говорил и заместитель председателя «Газпрома» Александр Ананенков. И, конечно же, «Газпром» в технологических решениях должен руководствоваться принципом: «Меньшим количеством газа – больше энергии». И ради этого на короткий период можно забыть про экстенсивное развитие месторождений, пустив деньги именно в русло развития отраслевой науки.
Путь суперкомпании, какой является «Газпром», до заслуженного ею места в ряду иных сверхмощных компаний должен быть не постепенным и вялым, а быстрым и решительным. У «Газпрома» есть все условия для начала такого прорыва: громадные запасы сырья, развитая структура газопроводов, монопольное положение на большинстве рынков, программа распространения бизнеса на естественное продолжение – электроэнергетику, химию и нефтехимию, а также и на смежные отрасли – нефтедобычу и нефтепереработку.
Проблемы реформирования «МПС»
Реформа ж/д транспорта началась с передачи функций хозяйственного управления от бывшего министерства путей сообщения образованному осенью 2003 г. ОАО “Российские железные дороги”(РЖД). Единственным его акционером является Российская Федерация. Будучи государственной корпорацией, РЖД обязано работать также и в убыточных сегментов транспортного рынка. Вместе с тем доступ в высокодоходные сегменты должен быть равным и недискриминационным как для государственного, так и для частного капитала. Пока же РЖД действует во многих сегментах транспортного рынка в условиях жесткой конкуренции, занимая далеко не самые выгодные позиции.
При выработке модели реформирования отрасли стояла задача создать такую функциональную структуру и механизмы управления, чтобы внедрение конкуренции между хозяйствующими субъектами не приводило к разрыву действующих технологических и экономических связей в транспортной “цепочке” и не порождало новых, более мелких монополистов. К тому же на ж/д транспорте особенно высоки барьеры первоначального накопления капитала, необходимого для вхождения в состав новых звеньев транспортопроводящей сети и обслуживающей ее специализированной инфраструктуры.
В целом специфика ж/д транспорта определяет ряд исходных требований к реформированию отрасли. Прежде всего, оно должно осуществляться при безусловном сохранении целостности естественно монопольной инфраструктуры ж/д транспорта. Это диктуется как требованиями неразрывности единого экономического пространства страны, так и соображениями национальной безопасности. На всех этапах создания и функционирования РЖД роль государства в обеспечении сохранности и увеличении активов, а так же в эффективном управлении рисками, неизбежно возникающими в процессе реформирования, останется ведущей. В новой корпоративной структуре должны рационально сочетаться рыночные механизмы саморегулирования и государственного контроля, для чего необходимо принятие соответствующих законодательных мер. Наконец, трансформацию такой сложной системы, как ж/д транспорт, нужно осуществлять постепенно и поэтапно при обеспечении стабильности, надежности и безопасности функционирования железных дорог.
Собственно сценарий реформирования ж/д отрасли включает три этапа преобразований в период с 2001 по 2010 г. В результате в собственности РЖД останется монопольная инфраструктура ж/д транспорта, принадлежащая региональным железным дорогам(РЖД владеет 100% акций дочерних компаний), а также основная часть локомотивного парка. Оставшаяся в собственности РЖД половина грузового вагонного парка поступает в распоряжение дочерней акционерной компании, занимающейся лизингом и эксплуатацией подвижного состава, а также выполнением грузовых и пассажирских перевозок для государственных нужд. После 2010 г. в конкурентном секторе будет эксплуатироваться уже до 80-90% вагонного парка. Тогда в соответствии с принятой концепцией станут решаться более конкретные проблемы. К их числу относятся: рационализация соотношения государственной и частной форм собственности, в том числе на вагонный парк; определение масштабов конкуренции в сфере грузовых и дальних пассажирских перевозок; развитие конкурирующих структур и интеграция с другими видами транспорта (формирование грузовых и пассажирских терминальных систем); становление механизмов конкуренции в пригородном сообщении за счет продажи лицензий частным компаниям и др.
В ходе реформирования ж/д транспорта возникло несколько крупных проблем, без решения которых желаемый эффект от реформ получить не удастся.
Проблема создания и корпоративного статуса дочерних компаний. По плану реформы до конца 2006 г. из состава РЖД должны быть выделены дочерние АО, работающие в конкурентном секторе. На практике выяснилось, что подобная реорганизация ОАО связана с труднопреодолимыми препятствиями. Выделение дочерних компаний из состава естественной монополии как госхолдинга должно происходить только на основе специального закона, принимаемой Государственной думой РФ, что неизбежно превратится в длительный, сложный конфликтный процесс неопределенным результатом. Сохранение же дочерних компаний в составе госкорпорации и организация их деятельности на принципах внутрикорпоративной конкуренции означали бы создание сверхмонополии и свели бы на нет весь замысел реформы. Минтранс России предложил решить эту проблему путем учреждения так называемых пустых компаний, на баланс которых может позднее передаваться соответствующее имущество. На практике же способ выделения дочерних компаний более применим к основным направлениям реорганизуемой деятельности ж/д транспорта - пассажирским перевозкам, капитальному ремонту вагонов, рефрижераторным и контейнерным перевозкам. Способ пустых компаний скорее подходит для мелких сервисных звеньев в регионах.
Выделение из состава естественной монополии сегмента пассажирских перевозок. С начала 2005 г. идет раздел и передача имущества от РЖД Федеральной пассажирской компании (ФПК), которая станет отдельным акционерным обществом (предположительно в 2007 г.), 100% акций которого будут принадлежать государству. По сути, решается вопрос о том, станет ли перекрестное субсидирование (пассажирских перевозок за счет грузовых) прямым (путем субсидирования убытков ФПК). Здесь возникает проблема оплаты ФПК за пользование инфраструктурой РЖД. Более того, в любом случае появляются два ее оператора - РЖД и ФПК, что противоречит одному из основных принципов реформы железнодорожного транспорта как естественной монополии. Конечно, РЖК выгодно избавится от убыточного бизнеса пассажирских перевозок, оставив себе только прибыльные грузовые, тем самым, повышая свою привлекательность для кредиторов и инвесторов.
Проблема регулирования тарифов. За время самостоятельной хозяйственной деятельности на рынке у РЖД как коммерческой компании сформировались определенные интересы, требующие более сложных подходов, чем прямое установление гостарифов на основную деятельность монополии. РЖД стремится к частичной либерализации тарифной политики и получению права самостоятельно изменять ставки тарифов (в сторону как повышения, так и понижения) в целях поддержания конкурентоспособности. Пока в условиях конкуренции с частными перевозчиками РЖД из-за жесткости тарифов несет потери.
Пытаясь найти выход из сложившегося положения, РЖД разработало «Методику обоснования решений о прекращении регулирования тарифов на перевозки грузов, багажа и грузобагажа. В ней предлагается разрешить снижать тарифы либо, напротив, устанавливать надбавки в диапазоне от -30 до +20% по решению самого ОАО. При необходимости более масштабных изменений оно должно получить согласие регулирующих органов. Оперативного решения этих вопросов и Федеральной службе по тарифам пока не предвидится.