Бизнес-план в системе планирования предприятия (стр. 6 из 8)
Оборудование
Организация производства телефона "с бегущей строкой" "Беседа-002" требует наличия следующего оборудования:
- компьютер Wearnes 436 DX-33 (1 ед.);
- программатор СХ 324 (1 ед.);
- стенд выходного контроля (1 ед.).
Для организации процесса производства СП "ОККО" потребуется приобретение дополнительных средств производства (см.табл.2.).
Таблица 2 Оборудование и оснастка
| Наименование оборудования | Стоимость приобретения ( в долл.США) |
| Шаблоны вязки жгутов | 200 + НДС + СН |
| Программное обеспечение для наладочных пультов и программаторов типа СХ 324 | 900 + НДС + СН |
Потребность в сырье и материалах
Для осуществления внедрения своего проекта ТОО "ОККО" определило набор комплектующих изделий, необходимых для изготовления телефона для ЛДРС и уже наладило коммерческие связи с поставщиками.
Необходимыми составляющими для телефона, за исключением программного обеспечения, являются комплектующие, широко используемые в различных областях радиоэлектроники и массово производимые заводами радиоэлектронной промышленности.
Исходя из этого, можно с уверенностью говорить о возможности налаживания тесных коммерческих связей по поставкам комплектующих изделий для обеспечения бесперебойного процесса производства.
Перечень необходимых комплектующих изделий для изготовления одного телефонного аппарата представлен в табл.3.
Таблица 3 Состав комплектующих и готовых узлов для производства одного телефона
| Наименование комплектующего изделия | Потребность, шт. | Стоимость, USD |
| Стандартный блок питания | 1 | 4 |
| Стандартный пластмассовый корпус | 1 | 6 |
| Клавиатура стандартная | 1 | 12 |
| Печатная плата | 1 | 3 |
| Конденсаторы | 15 | 0.5 |
| Резистораы | 32 | 1 |
| Мелкие комплектующие, микросхемы | 12 | 7 |
| Итого общая стоимость комплекта: | 33.5 | |
Стоимость изготовления упаковки и технической документации составляет 2 доллара США.
Поставщики, с которыми существует предварительная договоренность по поставкам комплектующих для телефона "Беседа-002":
- АО "Мега";
- АО "Леснер";
- АО "Завод "Копир";
- НПО "Контакт";
- Завод "Реконд";
- Завод "Импульс";
- Завод "Кулон".
В случае разрыва связей с каким-либо из поставщиков, рынок предложения комплектующих изделий позволяет наладить поставки в течение трех дней.
Кадровое обеспечение проекта
Для осуществления процесса производства руководство СП "ОККО" планирует создать штат производственного персонала, состоящий из двух человек, которые будут осуществлять все операции по установке программного обеспечения телефона, сборке корпуса и проверке готового изделия на тест-контроль.
Для выполнения подобных операций не требуются особые профессиональные навыки и квалификации.
Процесс обучения персонала выполнению подобных операций занимает 2 дня.
Для организации поставок комплектующих изделий от поставщиков на НПО "Контакт" и отгрузку телефонов- полуфабрикатов с НПО "Контакт" на производственный участок ТОО "ОККО" планируется нанять водителя-экспедитора. Основные требования, предъявляемые к нанимаемому на эту должность: наличие водительских прав категории "С" и "В". Расходы на оплату труда производственного и транспортно-сбытового персонала представлены в табл. 4 и 5.
Таблица 4. Расходы на оплату труда производственного персонала по этапам планирования (в долларах США)
| 1 квартал | П квартал | Ш квартал | 1У квартал | У квартал | |
| Зарплата производственного персонала | 600 | 600 | 900 | 1 300 | 1 900 |
| Отчисления на социальные нужды | 240 | 240 | 360 | 520 | 760 |
| ИТОГО расходы на оплату труда | 840 | 840 | 1 260 | 1 820 | 2 660 |
Таблица 5. Расходы на оплату труда транспортно-сбытового персонала по этапам планирования (в долларах США)
| 1 квартал | П квартал | Ш квартал | 1У квартал | У квартал | |
| Зарплата сбытового персонала | 360 | 360 | 500 | 600 | 600 |
| Отчисления на социальные нужды | 144 | 144 | 200 | 240 | 240 |
| ИТОГО расходы на оплату труда | 504 | 504 | 700 | 840 | 840 |
ГЛАВА 3. Рекомендации по разработке бизнес-плана для СП "ОККО"
3.1. Рекомендуемая система управления компанией
Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования компании. Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.
Административно-организационное управления предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.
Разработке оптимальной организационной структуры управления является решающим моментом для компании, стремящейся реализовать поставленные цели. Соответствие структуры управления фирмой поставленным целям определяет степень успеха компании на рынке. Поэтому разработка оптимальной структуры управления компанией является одним из ключевых моментов бизнес-плана.
Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение задач и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию компании.
Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.
Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функции подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.
Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.
Организационные структуры управления производственными фирмами отличаются большим разнообразием и определяющиеся многими объективными факторами и условиями. К цели могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (средняя, мелкая, крупная); производственный профиль фирмы (специализация по выпуску одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или перерабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный, национальный или внешний рынок); масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей, в том числе производственных, сбытовых и других); характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).
Организационная структура фирмы и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.
Так, на данный момент структура управления СП "ОККО" выглядит следующим образом (рис.5.).
Рис. 5. Существующая структура управления
Такая структура до последнего времени соответствовала целям и задачам деятельности компании, поскольку заказы на производство продукции поступает в компанию напрямую от крупных покупателей. Таким образом, СП работало на заказ, точнее на одного крупного заказчика. Такая ситуация делала нецелесообразным содержание в штате коммерческого подразделения (службы сбыта или маркетинга), которое бы занималось поиском клиентов. Эту работу осуществлял сам генеральный директор, имеющий широкие связи и контракты с потенциальными заказчиками. Небольшие мощности предприятия, также делали не возможным резкое увеличение объемов производства для реализации продукции широкому кругу потребителей.
При условии начала реализации проекта, предлагаемого в бизнес-плане - производство телефонных аппаратов для слепых и слабослышащих, существующая структура должна быть коренным образом изменена и адаптирована к рыночным условиям.