Управление развитием организации ТЭК (стр. 1 из 5)

Если рассматривать организацию как некую систему, то наряду с такими ее свойствами, как открытость, реальность, сложность, целостность, полиструктурность, изменчивость, иерархичность можно выделить то, что организация — это еще и «живущая» система. Организация имеет свои входы и выходы. Внутри нее происходит трансформация входов в выходы. Организация имеет свои границы, она живет в окружающей ее среде, которая влияет на нее.

Живой системой можно назвать растение, животное, человека, т.е. любой объект белковой формы существования. Понятно, что организация не является таким объектом, следовательно, она не живая система. Но любая организация проявляет некоторые свойства живого организма, такие как изменчивость, адаптируемость, целостность, открытость, развиваемость, выживаемость и т.д. Следовательно, организация, как и живая система, является живущей системой. Менеджмент существует для того, чтобы придавать организации свойства живущей системы, развивать ее.

Организации существуют в окружении, в среде, состоящей из множества элементов: рынок, с его предложениями и запросами, акционеры с их интересами получения дивидендов и реализации прав собственности, правительство с его налоговыми и законодательными требованиями, партнеры, по отношению к которым организация имеет свои обязательства, меняющиеся технологии, оборудование, требования к качеству продукции, образовательному уровню исполнителей, возрастающие запросы наемных работников, деятельность конкурентов, последствия экономических кризисов и т.п. Среда влияет на организацию и накладывает свои требования. Руководитель должен учитывать это значительное влияние.

В то время как задача претворения в жизнь разработанной и принятой к исполнению стратегии стоит перед всеми подразделениями предприятия, действующими как единое целое, совершенно ясно, что руководству (менеджменту) предприятия предстоит тщательно продумать организационный аспект — как правильно и наиболее эффективно скоординировать работу всех элементов такого сложного механизма, как бизнес.

Цель моего исследования - проанализировать внутреннюю структуру организации предприятия, которая обеспечивает реализацию ее стратегии, взаимодействие с внешней средой и, в конечном счете, эффективное решение стоящих перед ней задач; также рассмотреть систему управления развитием предприятия и эффективное использование средств.

Глава 1. Управление развитием предприятия ТЭК

Бизнес-среда энергокомпании включает инвесторов, потребителей энергии, поставщиков топлива и материально- технических ресурсов, посредников, конкурентов, а также финансовые организации, государственные учреждения и местные органы власти регулирующие органы, население, различные общественные организации. Наряду с этими заинтересованными группами (стейк-холдерами) на энергетический бизнес влияют также законодательная база, рыночная конъюнктура, политические, социальные, культурные и многие другие факторы.

Для характеристики бизнес-среды используются такие показатели, как

· сложность — число фактором, на которые энергокомпании следует реагировать;

· подвижность темп изменений, скорость с которой происходят изменения е ее окружении,

· неопределенность (предсказуемость будущего) - количество и надежность информации о конкретных внешних факторах (чем выше неопределенность. тем с большим числом проблем при холится сталкиваться менеджерам);

• привычность событий - новизна возникающих изменений;

• интенсивность и динамика интересов различных игроков энергетического рынка.

Анализ этих характеристик показывает весьма высокую нестабильность внешнего окружения энергокомпаний, что предполагает очень быструю реакцию менеджмента на изменения. Поэтому актуальным становится регулярный упреждающих анализ бизнес-среды в целях выявления факторов, содействующие коммерческому успеху энергокомпании или. наоборот. ему препятствующих. По мере усиления подвижности бизнес- среды, появления в ней новых реалий такой анализ определяет само выживание энергетического бизнеса.

Рекомендуется следующий алгоритм анализа.

1. Выявление и оценка тенденций.

2. Составление перечня значимых факторов и субъектов (заинтересованных групп). Среди них.

• существенное уменьшение влияния государства на отрасль и как следствие на неопределенность развития;

• формирование конкурентной среды, что увеличивает риск вложения капитала;

• ужесточение требований к качеству окружающей среды.

• постоянный рост цен на энергоносители;

• усиливающаяся зависимость финансового состояния энергокомпании от платежеспособности потребителей;

• появление новых заинтересованных игроков и изменение сфер влияния.

3. Определение степени зависимости жизнеспособности энергокомпании о^т ключевых факторов и действующих субъектов.

4. Оценка вероятности или риска нежелательного развития событий.

5. Формулирование потенциальных проблем (угроз) и открывшихся возможностей как итог анализа.

Очень важно в менеджменте любой крупной компании, особенно энергетической, своевременное определение (идентификация) стратегических событий, которые могут существенным образом повлиять на способность энергокомпании достигать своих целей. Организационная система управления стратегическими событиями и соответствующими задачами функционирует. Важно подчеркнуть, что она действует непрерывно. Периодически (например, ежемесячно) перечень ключевых стратегических задач пересматривается и корректируется. Организуется постоянное слежение за появлением экстренных проблем («красный сигнал») в интервалах между корректировками. Так, во многих крупных западных компаниях 1-2 раза в год разрабатывают «ситуационный анализ». При выполнении такого анализа применительно к энергетическому бизнесу даются ответы на следующие вопросы.

Изменения в политике, законодательстве и требованиях к охране окружающей среды. Как повлияют изменения на бизнес. Каковы показатели энергокомпании с точки зрения окружающей среды? Как повлияет ужесточение этих требований на экономику энергокомпании?

Рынки. На каких рынках действует энергокомпания? Какие из них главные для нее? Каковы основные сегменты этих рынков? Каковы емкости каждого сегмента в настоящее время и в перспективе?

Потребители. К каким отраслям промышленности, сельского хозяйства, коммунально-бытового сектора, транспорта они принадлежат? Каково их отношение к энергокомпании? Что влияет на объемы их потребления энергии и предоставляемых услуг? Каковы перспективы изменения этих показателей?

Конкуренты. Кто основные конкуренты? Каковы их численность, мощь, стратегия и методы конкурентной борьбы? В чем состоят сильные и слабые стороны каждого конкурента? Какую нишу рынка они занимают и смогут занять в перспективе⁹ Возможно ли сотрудничество с ними?

Продукция и услуги. Какова конкурентоспособность каждого вида продукции и услуг энергокомпании? Каковы перспективы? Следует ли расширять или сокращать производство?

Тарифы. Насколько цены отражают издержки, спрос, конкурентоспособность энергии и услуг? Какова вероятность реакции потребителей на повышение или понижение тарифов? Используется ли в достаточной мере политика стимулирующих цен

Поставщики Кто основные поставщики, прежде всего топлива? Устраивают ли они энергокомпанию как перспективные партнеры? Если нет, то имеются ли альтернативы? Если да, то что необходимо сделать, чтобы отношения укреплялись? Каков прогноз изменения цен на топливо и продукцию поставщиков".' Как прогнозируемое изменение цен отразится на экономике энергокомпании? Какие меры необходимо принять?

Имидж энергокомпании. Рекламируется ли компания как солидный партнер? Сколько средств выделяется на «паблик рилейшнз», рекламу? Имеет ли компания свое лицо в оформлении (стиле), рекламных проспектах? Как часто привлекаются пресса. телевидение для ознакомления с успехами и амь.с. [ами компании? Проводится ли работа с общественными движениями?

Экономическая научно-техническая и политическая конъюнктура. Каковы тенденции в каждом из перечисленных видов конъюнктуры? В какой мере они будут угрожать энергокомпании или, наоборот. благоприятствовать? В какой степени энергокомпания может влиять на негативные тенденции? Что конкретно необходимо предпринять?

Стратегическое поведение

Под стратегическим поведением энергокомпании понимается деятепъностъ ее менеджмента, направленная на постоянное отслеживание изменений в бизнес-среде и внесение в производство таких коррективов, которые позволят своевременно воздействовать, но потенциальные угрозы и использовать потенциальные преимущество сложившейся рыночной ситуации. Для подобного поведения необходимы не только соответствующие методы руководства, но и различные специфические системы управления.