Заметим, что любому крупному бизнесу в условиях рыночной экономики приходится постоянно делать выбор. Никогда неизвестно заранее, какой альтернативный вариант будет наилучшим, но ведется поиск рационального решения и тем самым в конце концов делается попытка повлиять на будущее Но особенно важно энергетическому бизнесу научиться стратегическому поведению - здесь в силу значительной инерционности производства необходимы заблаговременные управленческие решения: они как правило, многовариантны. имеют весьма высокую цену и риск.
Сущность стратегического поведения составляют стратегические решения . Перед собственниками и руководством энергокомпании возникает много проблем, требующих стратегических решений.
Приобретать ли новые активы и создавать ли новые производства?
На какой вид топлива ориентировался и следует ли переходить с угля данного бассейна на уголь другого или с угля на газ?
Стоит ли и в какой организационно-правовой форме объединяться с угольщиками или газовиками?
Учувствовать ли в картельном соглашении с металлургами'
Инвестировать ли в мелкие теплоисточники и каким образом расширять рынки тепла или сосредоточиться на уже освоенных рынках?
Участвовать ли и столь масштабно в энергосберегающих проектах?
Какой должна быть техническая политика компании?
В отличие от операционных решений, оптимизирующих текущую деятельность, стратегические решения предопределяют будущее компании: ее персонал, рынки, продукцию, поставщиков
Стратегические решения связаны чаще всего с качественно новой задачей, поставленной рынком и требующей радикальной коррекции в производстве. Их характеризуют три основных признака.
глубина изменений в объекте или системе управления,
слабая стоуктупированность и уникальность проблемы при недостатке информации и неопределенности последствий,
направленность на кардинальное изменение целей и принципов деятельности, формирование новой структуры продукции и клиентской базы, вы деление значительных ресу ров, выстраивание новых отношений с субъектами энергетического рынка.
Стратегические решения отражаются в стратегическом плане (стратегии) Основная цель стратегии - создание условий для адаптации деятельности компании в постоянно меняющейся бизнес-среде. Ее главное отличие от плана в традиционном смысле - акцент на 1лубину изменений, необходимых для выполнения стратегических решений. В этем смысле стратегию можно определить как функцию направленности развития, а не как Функцию времени. Главное в стратегии не срок, а изменения (их глубина, масштаб, характер) и укрупненная оценка возможностей их осуществления с точки зрения ресурсов.
Как правило, стратегические решения реализуются в долгосрочной перспективе. Тем не менее имеются существенные различия стратегического и долгосрочного планирования. Долгосрочное планирование во многом является экстраполяционным, основанным на выведении будущих параметров объекта из тенденций прошлого, тогда как стратегическое планирование отрицает возможность экстраполирования и требует идентификации реальных факторов, определяющих конкретную хозяйственную обстановку, возможности, сильные и слабые стороны компании и лишь исходя из этого, допускает возможность выбора ее курса. Данное концептуальное различие уже на первых этапах становления стратегического планирования обусловило специфику используемых в его рамках управленческих элементов, таких, как контроль за отклонениями фактического состояния бизнес- среды от ожидаемого' анализ конкурентных позиций, стратегического портфеля деятельности и др.
Структурные решения
Современная постановка проблемы рациональных структурных решений для отечественных энергокомпаний обусловлена прежде всего реформированием отрасли, созданием заинтересованности инвесторов вкладывать капитал и стремлением образовать конкурентные энергетические рынки. В связи с этим появляются совершенно новые задачи.
1. Возникла реальная потребность в смене коренных принципов организации в соответствии с динамично меняющимися требованиями бизнес-среды, а также необходимостью продвижения новых услуг на энергетический рынок. Оказалось, что старые структуры мало приспособлены для этого.
2. Акционирование и приватизация - это только первый шаг к самостоятельности, оборотной стороной которой является экономическая ответственность. причем не только перед своим персоналом, но и перед собственниками, акционерами, что также потребовало новых структурных решений.
Для обеспечения более устойчивого финансового состояния энергетической компании нужны новые подходы к концентрации капитала и диверсификации производства.
Частный капитал имеет тенденцию к слиянии > поглощению. разделению а следовательно, к перемене владельцев компании и частым преобразованиям структуры.
В связи со сказанным возникает множество вопросов.
Какие звенья в цепочке «генерация электроэнергии - передача - распределение - продажа электроэнергии» должны быть интегрированы между собой, и в какой организационной форме?
Насколько целесообразна полная горизонтальная и вертикальная интеграция цепочек поставок тепло- и электроэнергии для выделенных региональных или клиентских сегментов?
Какие дополнительные услуги мoгут развиваться в энергокомпании и должны ли они быть самостоятельными бизнесами?
Первое решение, которое необходимо принять собственнику. - организационная форма бизнеса, его организационно-правовой статус. В энергетическом бизнесе наибольшее распространение получили акционерные общества (АО), в том числе закрытые (ЗАО) и открытые (ОАО); общества с ограниченной ответственностью (ООО), государственные концерны.
Ключевым моментом в решении этой задачи является создание
эффективной мотивационной среды, которая бы ориентировала персонал
на повышение эффективности производства. При этом важно учитывать,
что в энергетическом производстве,
во- первых, имеет место единый технологический процесс генерации,
транспортировки и передачи энергии, а во-вторых, широко распространены
коллективные формы оpганизации труда, вследствие чего сложно выделить
результат деятельности конкретного работника.
Поэтому задача включает две составляющие
определение и задание для каждого производственно! и подразделения
конечных результатов, включая бюджет и плановые задания;
построение системы стимулирования внутри производственного
подразделения вплоть до каждого члена коллектива в зависимости отвклада
в эти результаты.
Конечно, решить эту задачу проще для энергетических производств с
прогрессивной нормативной базой и отсутствием существенных резервов
повышения эффективности. Такая ситуация может иметь место на новых
энергоустановках с высокие уровнем
автоматизации при сервисном ремонтном обслуживании их. Однако в
российских энергокомпаниях в предстоящей большой работе по реконструкции,
модернизации,
внедрении новых бизнес-проектов нельзя все предусмотреть в полной мере на
стадии планирования и бюджетирования. Поэтому целесообразно такое пост
роение
внутрипроизводственных экономических отношений, которое
способствует развитию
творческой инициативы персонала, внедрению новых энергетических технологий,
снижению затрат. Проблему невозможно решить без реального повышения
экономической самостоятельности и ответственности низовых
производственных звеньев. Конечно, процесс реализации прав, расширяющих
самостоятельность электростанций, сетевых и ремонтных предприятий,
возможен, если он пойдет с верхнего уровня энергокомпании. При
этом потребуется существенное сокращение круга устанавливаемых сверху
показателей и определение понятных и стабильных правил взаимодействия
с субъектами энергетического рынка.
2. Неуклонным принципом становится соблюдение внутренних договорных отношений, основанных на экономически обоснованной нормативной системе. Исполнительный аппарат энергокомпании несет ответственность за качество и сроки доведения до нижестоящих уровней плановых заданий и источников финансирования нормативной и технологической документации, организацию обеспечения материальными ресурсами, консультативную и методическую поддержку.
Структурные единицы несут перед акционерным обществом ответственность за выполнение бюджета и плановых заданий, соблюдение производственно-хозяйственной дисциплины, выполнение договоров по энергоснабжению потребителей, за обеспечение эксплуатации закрепленного оборудования в соответствии с действующими правилами. Эта ответственность реализуется с помощью механизма формирования фондов экономического стимулирования структурных единиц.
Взаимоотношения между структурными единицами энергокомпании строятся па основе заключения внутрихозяйственных договоров и положения о взаимоотношениях входящих в энергокомпанию по. подразделений (бизнес-единиц).
3. Менеджеры организуют, контролируют, стимулируют и руководят в соответствии с планами. Поэтому основой нормально организованных экономических отношений, их базисом является производственное планирование.