Таким образом, в соответствии с подходом ССП стратегическое развитие предприятия рассматривается в четырех направлениях и с помощью данных проекций менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы:
- Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам? - Проекция финансов показывает насколько интересно акционерам инвестировать деньги в данное предприятие.
- Какой компания представляется своим покупателям? - Проекция клиентов показывает, чем можно заинтересовать клиентов, чтобы привлечь их и добиться требуемых финансовых результатов.
- Какие бизнес-процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? - Проекция внутренних бизнес – процессов показывает, какие процессы играют наиболее важные роли при реализации конкурентного преимущества данное предприятие
- Может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость? - Проекция инновации, развитие персонала и инфраструктуры показывает, за счет каких знаний, умений, опыта, технологий и прочих нематериальных активов можно реализовать конкурентное преимущество.
Стратегически важными являются все четыре проекции показателей.
Кроме того, система включает планы мероприятий по достижению целей, которые в свою очередь связаны с ответственными лицами и подразделениями предприятия. Этим реализуется один из уровней механизма доведения стратегии до исполнителей.
Финансовые показатели в ССП оценивают экономические последствия действий компании: прибыльность, доходность занятого капитала, добавленную стоимость.
ССП представляет собой не просто набор целей и показателей, но систему причинно-следственных связей между ними: эти направления взаимосвязаны, каждое из последующих направлений позволяет определить, за счет чего будет реализовано развитие предыдущего.
Стратегические цели организации в четырёх важнейших сферах её деятельности (финансы, маркетинг, внутренние процессы, развитие) связываются в единую «карту стратегии».
Создание стратегической карты - необходимый шаг для определения перспектив, целей и показателей, а также причинно-следственных связей между ними.
Стратегическая карта – документ, позволяющий зафиксировать принятую в компании стратегию развития.
Главные особенности системы:
- в систему входят показатели, относящиеся ко всем стратегически важным аспектам деятельности (как минимум их четыре: финансы, рынок, производство, эффективность и развитие);
- причинно-следственная связь всех показателей в системе;
- причинно-следственная связь всех показателей, входящих в систему, и стратегических задач компании;
- связь результирующих (лаговых) показателей и определяющих факторов;
- связь всех показателей с финансовыми результатами деятельности.
ССП определяется как стратегический менеджмент и система измерений, ключом успеха такой системы должен быть унифицированный интегрированный ряд показателей . Это:
- потребительские перспективы (как организация учитывает нужды своих потребителей);
- внутренние перспективы (в которых организация должна достичь отличительных преимуществ);
- инновационные перспективы и перспективы обучения (области, в которых организация должна совершенствоваться, добавляя новые продукты или сервис, или совершенствуя оперативную деятельность).
Показатели по этим категориям обеспечивает ССП, которая отражает более точно работу организации и помогает менеджерам сфокусироваться на миссии организации, а не только на финансовых результатах в краткосрочной перспективе, а также помогает мотивации в достижении стратегических целей.
Очевидно, что показатели ССП для фирмы должны определять ее топ-менеджмент исходя из своего понимания стратегии и миссии фирмы, видения ее будущего.
Необходимые факторы, кот. следует учитывать компаниям при внедрении ССП:
1.осуществление изменений в компании под инициативным руководством ее первых лиц. Постоянное участие исполнительного руководства, вовлеченность, активная инициатива и поддержка. Это - важнейшее условие преодоления возникающих перед компанией трудностей.
2.постоянные усилия, направленные на реализацию стратегии и целей компании. Требуется постоянная и кропотливая работа
3. это - единство в реализации стратегии. Каждый сотрудник должен понимать, в чем цель его действий в рамках общей цели компании.
4.общая ориентация компании на реализацию стратегических целей. Необходимо провести оценку текущих организационных структур компании, обеспечения оптимальной поддержки реализации стратегии.
5.изложение стратегии и целей компании в операционной терминологии. Использование этого подхода, а также специальных инструментов ССП превращает реализацию стратегии в каждодневно выполняемую, и что очень важно, выполнимую задачу.
ССП - модель функционирования бизнеса как системы, позволяет обеспечить непрерывность стратегического управления, а кроме этого «развёртывает» стратегическое управление вниз по организации, объединяя её в едином «порыве». Стратегия создаёт силовое поле, пронизывающее всю организацию сверху вниз. Характерная особенность ССП- обращает особое внимание на интеллектуальный капитал, как ключевой вид ресурсов в наше время. При этом ССП помогает трансформировать интеллектуальный капитал (обучение и рост) через производственные показатели (внутренние процессы) и рыночные показатели (маркетинг) в финансовые результаты (финансы).
35.Примерный перечень ключевых показателей
ССП определяется как стратегический менеджмент и система измерений, которые связывают стратегические цели с понятийными индикаторами. Ключом успеха такой системы должен быть унифицированный интегрированный ряд показателей, измеряющих ключевые активности и процессы в оперативном окружении организаций. Он учитывает не только традиционные («hard») финансовые показатели, но и три дополнительные категории («soft») измерителей оперативной деятельности. Это:
- потребительские перспективы (как организация учитывает нужды своих потребителей);
- внутренние перспективы (в которых организация должна достичь отличительных преимуществ);
- инновационные перспективы и перспективы обучения (области, в которых организация должна совершенствоваться, добавляя новые продукты или сервис, или совершенствуя оперативную деятельность).
Показатели по этим категориям обеспечивает ССП, которая отражает более точно работу организации и помогает менеджерам сфокусироваться на миссии организации, а не только на финансовых результатах в краткосрочной перспективе, а также помогает мотивации штаба в достижении стратегических целей.
Очевидно, что показатели ССП для фирмы должны определять ее топ-менеджмент исходя из своего понимания стратегии и миссии фирмы, видения ее будущего
Таблица 2.Примерный состав ключевых аналитических показателей в холдинге
| Уровни управления, группа показателей | Ключевые показатели |
| уровень управления – президент, генеральный директор | |
| Показатели удовлетворенности акционеров | Рентабельность активов; рентабельность денежного потока; стоимость компании |
| Показатели удовлетворенности клиентов | Совокупное количество претензий клиентов-покупателей; текучесть клиентов; количество постоянных клиентов |
| Показатели удовлетворенности и эффективности персонала | Производительность труда; текучесть кадров |
| уровень управления – вице-президенты, заместители генерального директора, руководители служб и департаментов | |
| Показатели эффективности закупок | Индекс качества поставок; время прохождения товара |
| Показатели эффективности хранения и перемещения товара | Скорость товарного обращения; стоимость потерь при хранении; стоимость потерь при перевозке |
| Показатели эффективности производства | Объем производства; номенклатура производства |
| Показатели эффективности продаж | Доля скидок в продажах; охват клиентской базы; рентабельность продаж |
| Показатели эффективности послепродажного обслуживания | Затраты на исправление дефектов; индекс качества устранения претензий |
| Показатели эффективности НИОКР | Средняя продолжительность жизненного цикла нового продукта; количество новых продуктов, находящихся в разработке |
| Показатели качества | Затраты на сертификацию; доля брака |
| Показатели эффективности персонала | Отношение фонда заработной платы к продажам; текучесть кадров; количество принятых сотрудников по отношению к количеству претендентов |
| Финансовые показатели | Показатели ликвидности; показатели рентабельности; показатели оборачиваемости; операционный рычаг |
| Показатели эффективности использования информационных технологий | Отдача от инвестиций в информационные технологии; Удовлетворенность ключевых бизнес-подразделений уровнем ИТ- поддержки |
| Оценка работы отдельных подразделении (уровень управления – вице-президенты, заместители генерального директора, руководители служб и департаментов) | |
| Для оценки работы подразделений используются те же показатели, что и для оценки бизнес – процессов или функциональных направлений, относящихся к работе конкретных отделов | Производительность труда (для производственного цеха); текучесть кадров (для службы продаж и других подразделений) |