Теория обоснования решений указывает некоторые общие принципы подготовки и обоснования решений:
- комплексный подход к анализу проблемы (предполагает учет всех факторов, прямо или косвенно влияющих на решение проблемы);
- системный подход к оценке ее возможных решений (системный подход, на основе системного анализа, ориентирует на выбор такого решения, которое в наибольшей степени соответствует целям, стоящим перед системой, благодаря этому может быть обеспечено соответствие всех решений по частным вопросам общим целям).
Основное назначение системного анализа - представлять сущность проблем, стоящих перед руководителями, по возможности в более простом, обозримом виде, не предлагая при этом окончательных решений. Одна из целей применения системного анализа при исследовании той или иной проблемы - получить количественные характеристики преимуществ и недостатков возможных вариантов решения. Количественный анализ помогает лицу, принимающему решение, более объективно сравнивать варианты решения и выбирать из них наилучший.
Значительным резервом повышения эффективности управления персоналом является широкое использование для выработки решений математических моделей хозяйственных процессов, реализованных на ЭВМ, создание автоматизированных систем управления персоналом. В настоящее время разработано множество экономико-математических моделей общего назначения, на основе которых составлены алгоритмы и программы решения задач на ЭВМ.
В результате работы по выработке решений мы получаем следующие виды управленческих решений: Приказы и рекомендации.
· Приказы
Чётко сформулированное решение, рассчитанное на конкретное подразделение, подлежащее безукоснительному, обязательному исполнению.
· Рекомендации
Некое управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения.
Методы принятия управленческих решений - это конкретные способы, с помощью которых можетбыть решена проблема.
В условиях завода “Электрощит” применяются следующие методы в решении как общих, так и кадровых управленческих задач.
1. Декомпозиция - Представление сложной проблем, как совокупности простых вопросов.
2. Диагностика - Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.
3. Экспертные оценки - Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.
4. Метод Делфи - Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.
5. Метод неспециалиста - Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.
6. Линейное программирование.
7. Имитационное моделирование.
8. Метод теории вероятности.
9. Метод теории игр - Задачи решаются в условиях полной неопределенности.
3.2. Рекомендации по формированию трудового коллектива.
Интерес представляет динамика расходов на персонал, изменения структуры расходов и другие аспекты, характерные для управления персоналом в рыночных условиях. Рассмотрим данный вопрос на примере ОАО “Самарский завод “Электрощит”.
Результаты обработки и обобщения данных о расходах на персонал в ОАО за период с 1991 по 1998 г. представлены в таблице 6. Анализ произведен по следующим статьям:
Таблица 6.
Расходы на персонал в ОАО “Самарский завод “Электрощит” (в тыс. руб.)
| НаименованиеХ годы показателей \ | 1991 | 1992 | 1993 | 1994 | 1995 | 1996 | 1997 | 1998 | |
| Среднесписочная численность персонала | 3396 | 3393 | 3221 | 3073 | 2872 | 2554 | 2470 | 2480 | |
| Фонд заработной платы | в действ, ценах | 13124 | 197659 | 2075716 | 7792229 | 17142700 | 24249316 | 31990000 | 37690000 |
| в сопост. ценах | 43112000 | 42288000 | 38032000 | 3276000 | 21772000 | 2982600 | 31990000 | 37950000 | |
| в относит. мере | 1,0 | 0,98 | 0,88 | 0,76 | 0,5 | 0,69 | 0,74 | ).85 | |
| Средняя зарплата | в действ, ценах | 0,333 | 5,117 | 53,73 | 211,3 | 503,7 | 822,6 | 1122 | 1260 |
| в сопост. ценах | 1105 | 1106 | 989 | 886 | 640 | 1012 | 1122 | 1235 | |
| в относит. мере | 1,0 | 1,0 | 0,89 | 0,8 | 0,58 | 0,92 | 1,02 | 1,12 | |
Расходы на обучениеперсонала | в действ, ценах | 57.7 | 886 | 10571 | 80882 | 767598 | 337633 | 485267 | 741600 |
| в сопост. ценах | 189600 | 189600 | 193600 | 339700 | 974800 | 415200 | 485267 | 682400 | |
| в отн. мере на 1 раб. | 0,17 | 0,17 | 0,2 | 0,35 | 1,0 | 0,48 | 0,58 | 0,81 | |
| Расходы на охрану труда | в действ, ценах | 65,12 | 1005 | 15230 | 88570 | 416000 | 755000 | 650000 | 802000 |
| в сопост. ценах | 214000 | 214000 | 279000 | 372000 | 529000 | 929000 | 650000 | 743000 | |
| в отн. мере на 1 раб. | 0,17 | 0,17 | 0,25 | 0,33 | 0,51 | 1.0 | 0,72 | 0,82 | |
| Расходы на социальную сферу | в действ, ценах | 917,5 | 14087 | 84200 | 2354116 | 4060800 | 6376000 | 5750000 | 7020000 |
| в сопост. ценах | ЗОГ5000 | 3013000 | 1542000 | 7887000 | 5157000 | 7842000 | 5750000 | 6500000 | |
| Расходы на материальную помощь | в действ, ценах | 432,1 | 6625 | 13364 | 206716 | 557000 | 593000 | 1200000 | 1395000 |
| в сопост. ценах | 1420000 | 1417000 | 244800 | 868200 | 707400 | 729400 | 1200000 | 1284000 | |
| в отн. мере на 1 раб. | 1,0 | 1,0 | 0,18 | 0,67 | 0,49 | 0,68 | 1,16 | 1,24 | |
| Доля зарплаты в расходах на персонал | 0.9 | 0,9 | 0,94 | 0,74 | 0,75 | 0,75 | 0,8 | 0,77 | |
| Доля расходов на персонал в объеме реализованной продукции | 0,1 | 0,105 | 0,117 | 0,191 | 0,123 | 0,147 | 0,121 | 0,127 | |
- расходы на зарплату;
- расходы на обучение персонала;
- расходы на охрану и улучшений условий труда;
- расходы на социальную сферу;
- расходы на материальную помощь.
Одним из показателей, определяющих расходы на зарплату, является
численность персонала.
Объяснение этого факта следует из материалов, где отмечено изменение качественного состава персонала вследствие перехода на новые технологии. В результате все большую долю в трудоемкости производства составляет высококвалифицированный, а следовательно и более дорогой, труд. Анализ позволяет сделать вывод, что между ростом расходов на персонал и увеличением объема реализованной продукции есть хорошо просматривающаяся корреляционная зависимость: инвестирование развития персонала ведет к повышению эффективности предприятия.
Вместе с тем использование высококвалифицированного персонала позволило сократить численность работников. Это является отражением изложенных выше методов и реализованной на предприятии стратегической линии в управлении персоналом: повышение качества продукции за счет внедрения новых технологий и применения высококвалифицированного труда.
Доля зарплаты в расходах уменьшилась с 0,9 - 0,94 до 0,75 - 0,77, что соответствует общей тенденции в развитых странах, где она составляет 0,5 - 0,7. В то же время средняя зарплата по отношению к 1991 г. повысилась на 12% . Однако из-за сокращения численности персонала фонд заработной платы уменьшился на 15%. Размер материальной помощи вырос на 24%, увеличились расходы на социальную сферу, на обучение персонала, на улучшение условий и охрану труда.
В упоминавшемся комплексном плане был предусмотрен комплекс мер по стимулированию труда с акцентом на восстановление экономической функции зарплаты. В ходе его реализации было произведено повышение окладов на 4 - 7% (в зависимости от трудовой активности) для компенсации инфляции. Произведена аттестация и по ее результатам, пересмотрены оклады инженерно-технических работников (ИТР). Однако в качестве основной меры материального стимулирования было выбрано премирование.
Премирование производится при условии выполнения плана производства и реализации продукции, а также в зависимости от качества труда, определяемого путем расчета коэффициента качества труда. Максимальный размер премии работников производственно-промышленной группы может устанавливаться до 55% от их дополнительного оклада. Для каждого подразделения определены показатели по категориям работников и видам работ, при выполнении которых производится премирование. Для начальников цехов, участков, старших мастеров и мастеров, например, премии начисляются за выполнение следующих показателей:
- соблюдение плановой себестоимости товарной продукции;
- выполнение плана выпуска товарной продукции в заданной номенклатуре;
- выполнение плана по ритмичности производства;
- обеспечение плановой выработки одного рабочего-сдельщика. Работник может быть лишен премии полностью или частично за производственные упущения или нарушения, определенные в специальном
перечне. Среди них следует отметить следующие:
- приписки и искажения в отчетности;
- наличие претензий на качество выпускаемой продукции;
- нарушение технических правил эксплуатации оборудования и др.
Для повышения роли начальников цехов им предоставлены большие права по стимулированию труда работников. Начальнику цеха разрешается: