Менеджер должен уметь справляться с конфликтами, порожденными неуверенностью, разницей в трудовой нагрузке сотрудников, уметь объединять отдельных сотрудников в группы. Требуется в значительной степени больше, чем раньше привлекать персонал к сотрудничеству.
На заводе “Электрощит”, например, создаются группы сотрудников по производственным темам и проектам на ограниченный срок для выполнения конкретных, обычно, инновационных задач, и действующих в значительной мере на принципах внутреннего самоуправления. Использование таких групп имеет важное значение именно в переходный период, поскольку оно:
- приводит сотрудников к выполнению заданий под их собственную ответственность и приучает их оказывать влияние на принятие решений,
- поднимает уровень квалификации и выявляет потенциал сотрудников как руководителей;
- в условиях недостатка соответствующих руководящих сотрудников фирмы или предприятия члены группы могут сыграть замещающую роль.
Планирование потребности в персонале включает:
- оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;
- оценку будущих потребностей;
- разработку программ по развитию персонала.
Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.
Таблица 3.
Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале.
| Факторы | Их влияние | Методы определения |
| 1. Факторы, существующие вне предприятия. | ||
| 1.1.Изменение конъюктуры | Сбытовые возможностипредприятия Себестоимость | Анализ тенденций,оценка |
| 1.2.Изменение структуры рынка | Анализ рынка | |
| 1.3.Конкурентные отношения | Анализ положения на рынке | |
| 1.4.Данные, определяемые экономической политикой | Анализ экономических данных и процессов | |
| 1.5.Тарифное соглашение | Прогноз последствий, анализ принятых соглашений | |
| 2. Факторы, существующие на предприятие (внутренние) | ||
| 2.1.Запланированный объем сбыта | Количественные и качественные потребности в кадрах (новый спрос или пониженный спрос) | Принятие предпринимательских решений в соответствии с оценкой факторов, перечисленных в пункте 1. |
| 2.2.Техника, технология, организация производства и труда | Численность необходимого персоналаОбъем и качество готовой продукции | Показатели на основе эмпирических данных организационного характера и науки о труде |
| 2.3.Текучесть кадров | Дополнительная потребность в работниках для замены выбывших | Учет убытков |
| 2.4.Простои | Нерациональное использование персоналаСокращение объема производства | Определение доли текучести кадров и простоев |
| 2.5.Стратегия профсоюза | Кадровая политика | Переговоры |
В условиях рыночной экономики на смену административным методам управления персоналом все активнее приходят формы работы с кадрами, основанные прежде всего на заинтересованности в количестве и качестве труда, росте квалификации и профессионализма, конечных результатов работы. Усиливается роль и значение потребностей, интересов, мотивов и стимулов.
Подробное исследование проблемы формирования и развития моти-вационного механизма эффективного труда, роли зарплаты в условиях рыночных отношений проведено в ряде фундаментальных работ. Отмечено, что традиционно действующая, основанная на гарантированных тарифных ставках и должностных окладах, система оплаты труда не заинтересовывает работника трудиться более производительно и качественно, максимально реализовывать свой физический и интеллектуальный потенциал. Поэтому одной из главных задач в управлении персоналом становится возрождение экономической функции заработной платы.
В качестве перспективных форм оплаты труда применяются различные виды бестарифных систем, в том числе с использованием шкалы социальной справедливости, шкалы оценки квалификации, коэффициентов трудового участия, или трудового вклада, “плавающих” окладов и т.п. Однако, несмотря на разные точки зрения и подходы как отечественные, так и зарубежные ученые подтверждают необходимость взаимосвязи вознаграждений за работу и результативности производства.
Характерной особенностью управления персоналом в современных рыночных условиях является вынужденное или плановое высвобождение (сокращение) персонала, вызванное чаще всего продолжающимся сокращением объема промышленного производства в основных отраслях народного хозяйства. С экономической токи зрения высвобождение персонала означает устранение излишней численности персонала и его качественного несоответствия предъявляемым требованиям с целью воссоздания нарушившегося равновесия между количественными и качественными характеристиками рабочих мест и количественными и качественными характеристиками персонала. Это означает преодоление ситуации, при которой расходы на соответствующих работников непропорциональны их трудовому вкладу. Поэтому сокращение персонала и изменение его качественного состава является экономической необходимостью.
Конкретными обстоятельствами, при которых происходит сокращение персонала, являются:
- сокращение происходит на тех рабочих местах и в том количестве, где имеется избыток и несоответствие персонала;
- используемый вариант сокращения должен быть реально осуществим и выверен с правовой точки зрения;
- необходимо минимизировать расходы, связанные с сокращением персонала;
- не должно возникать последующих затрат, связанных с ухудшением климата на предприятии, потерей имиджа или необходимостью производить набор новых работников при изменившихся внешних условиях. Чтобы избегать конфликтов при сокращении, доводы и решения по сокращению должны быть убедительны, а так же чтобы в каждой конкретной ситуации находились компромиссные решения. В настоящее время рекомендуется применять различные варианты высвобождения персонала. Наиболее широко встречаются следующие, используемые, в частности, и на заводе “Электрощит”.
Прекращение найма. Это обозначает, что на рабочие места, высвобождаемые в результате естественной текучести персонала новые сотрудники не нанимаются. Опыт показывает, что прекращение приема обеспечивает за год сокращение на 5% и более от общей численности.
Перемещение с закрываемых рабочих мест на новые, которые могут вводится как ввиду резких изменений в сфере деятельности предприятия, так и ввиду их открытия в связи с переходом на новое штатное расписание.
Сокращение регулярной продолжительности рабочего дня.
Отмена (сокращение) сверхурочных.
Введение сокращенного рабочего дня и активизация использования договоров о занятости неполный рабочий день.
Прекращение выдачи на сторону заказов, которые предприятие может выполнить собственными силами.
Введение укороченной рабочей недели. Сокращение рабочего времени практически становится “мотором” рационализации и повышения производительности. В этом варианте происходит сокращение заработной платы.
Отдельные мероприятия по сокращению персонала, включающие денежные компенсации (тем сотрудникам, которые добровольно уйдут с предприятия).
Может быть принята следующая формула для расчета компенсации (К), действующая на заводе “Электрощит”:
К= Возраст х Стаж х Месячная зарплата /100
Максимальный размер при этом ограничен 12 месячными зарплатами квалифицированного рабочего ( примерно, 30 тыс. руб)[7]
На промышленных предприятиях возможны различные подходы к управлению персоналом. В современной производственной практике можно наблюдать основные черты тейлоровской стратегии управления на производствах с технологически расчлененными, мало меняющимися работами, например, монтажные работы, обслуживание прессов, швейныеработы, ввод данных в компьютеры и т.д. Предпочтение в этих случаях отдается работоспособным, исполнительным работникам с относительно невысокой квалификацией. Нанимаемые работники при соответствующем инструктаже в короткий срок надежно осваивают свои обязанности. За надлежащим выполнением задания и норм следит мастер. Главным инструментом мотивации является вознаграждение в зависимости от объема выполняемой работы в сочетании с заданной нормой производительности. В условиях все более и более усложняющихся производственных и экономических отношений и, обусловленного этим повышения функциональных требований к персоналу, такой подход часто не обеспечивает достижения поставленных целей.