Кроме того, весьма эффективен такой проверенный способ, как обращение по поводу нездоровых отношений в отделе к сотрудникам департамента по вопросам персонала или напрямую к вышестоящему руководству. Если начальство заинтересовано в человеке как в специалисте, оно найдет способ, навести порядок. К тому же это в интересах владельцев предприятия, ведь известно, что моббинг может серьезно подорвать бизнес.
При поступлении на работу в целях профилактики офисной дедовщины работнику необходимо первое время быть очень внимательным в выборе друзей, контролировать свои поступки и информацию, которую он озвучивает. Нужно присмотреться к новым сослуживцам и лишь, потом переходить к более активным действиям по позиционированию себя в коллективе.
Полезно с самого начала досконально обсудить с кадровиком или непосредственным начальником свои должностные обязанности, дабы в будущем не возникали конфликты с сотрудниками по поводу того, что их коллега отлынивает от каких-то поручений. Практически в любом офисе есть ловкачи, желающие навесить на новичков часть своих функций.
Как решить проблему, касающуюся неформального лидера в трудовом коллективе?
Неформальный лидер может стать серьезной проблемой или надежной опорой для руководителя. В любом случае важно знать неформальных лидеров в лицо, использовать силу их влияния на благо компании или избавляться от них, если ситуация выходит из-под контроля.
Неформальный лидер, не будучи руководителем, пользуется большим влиянием в коллективе. Такой человек может добиться саботажа решений менеджмента, увести из компании часть коллектива, устроить забастовку. Но неформальный лидер может быть очень полезен руководителю, например, помочь внедрить инновации в компании, которые обычно плохо идут из-за сопротивления среднего менеджмента.
Можно предложить еще несколько способов борьбы с такими «неформалами»: например, загрузить их работой или перевести в другой отдел. И в случае, если ни один из методов не помогает, то обычно советуют планомерно подрывать репутацию лидера, компрометировать его в глазах коллектива и затем увольнять.
Понятно, что хороший руководитель вначале попытается установить контакт с неформальным лидером, использует все шансы, чтобы не потерять сотрудника, а если данные действия не окажутся успешными, все-таки придется прибегнуть к увольнению.
На практике личная неприязнь встречается довольно часто, и она изощренно многолика. В ста процентах случаев личная неприязнь практически полностью блокирует работу людей, так как сотрудники, испытывающие личную неприязнь друг к другу, не могут общаться. Можно говорить, что они в отношении совместной работы полностью или частично недееспособны.
Личная неприязнь отравляет жизнь человека, приносит крайний дискомфорт ему и его оппоненту. Интересно, что на работе личная неприязнь может появиться между людьми даже в коллективах, где подобрались все хорошие люди, где точно нет людей ленивых, лживых, вороватых. Личная неприязнь может атаковать сотрудников из любого коллектива.
С проблемой личной неприязни тяжело бороться, однако можно попробовать найти выход и из такой ситуации.
Если люди хотят избавиться от личной неприязни, то самое главное - кому-то сделать первый шаг на встречу другому и поговорить откровенно о своих чувствах и том вреде и дискомфорте, который они испытывают. Прямой разговор является основным средством устранения личной неприязни.
Иногда достаточно пары искренних комплиментов или подчеркнутой поддержки мнения "оппонента" на одном из совещаний. Ведь личная неприязнь включается у людей от личных претензий, когда человек видит, что его атакуют как личность. Если дать другому человеку понять, что его ценят как личность и разногласия с коллегой только по рабочим вопросам, то личная неприязнь может испариться без следа и даже перерасти в дружбу.
Возможно, при решении проблемы личной неприязни необходимо прибегнуть к помощи третьего лица. Как правило, третьим лицом на работе является руководитель. Руководитель не имеет права пассивно наблюдать, как в его коллективе воцаряется личная неприязнь. Задача третьего лица очень простая - выяснять у враждующих их отношение друг к другу и причины претензий. Часто бывает так, что враждующие хорошо относятся друг к другу, но оба думают, что оппонент его ненавидит. В этом случае если посредник, передав одному, что другой его вовсе не ненавидит, и то же самое передаст другому, то сможет погасить конфликт очень быстро, либо подготовить обоих к разговору по душам.
Также третье лицо может передать оппонентам взаимные претензии друг друга и дать им возможность оправдаться перед друг другом или узнать, наконец, что поведение одного из них могло обидеть другого, а он этого не хотел.
Но основная задача посредника - заставить людей поговорить на эту тему, предварительно подготовив их к разговору, и, если возможно, контролируя разговор с целью гашения обидных реплик.
Можно сделать общий вывод, что большую роль в формировании и сплочении коллектива играет стиль руководства. Руководитель в своей повседневной деятельности должен учитывать, что его работники обладают различными характерами, социально-психологическими качествами, различной общеобразовательной и специальной подготовкой. Это требует от него изучения их характера, умения выбрать способы воздействия на человека в зависимости от черт характера, специфики деятельности, социальных характеристик. Далеко не каждый специалист может быть хорошим руководителем.
Однако проблему формирования отношений в коллективе, его сплочения следует рассматривать не только через систему отношений руководитель-подчиненный, но и подчиненный-руководитель. Подчиненные знают, каким должен быть руководитель и как он должен строить свои отношения с подчиненными: соблюдать определенные правила общения, учитывать индивидуальные особенности подчиненных, их состояние здоровья, настроение и т.д. Это в полной мере относится и к подчиненным. Нередко требовательность руководителя к подчиненному воспринимается последним как жестокость, черствость, придирки.
Сплочение коллектива предполагает, прежде всего, выявление причин конфликтования и проведение соответствующей профилактической работы, которая может вестись по следующим направлениям:
- улучшение организации и условий труда, обеспечение ритмичности и строгой координированности производственного процесса, что вызывает у работников моральную удовлетворенность трудом;
- подбор личного состава и правильная расстановка кадров с учетом их социально-профессиональных характеристик и психологической совместимости, что снижает вероятность конфликтования;
- развитие критики и самокритики и т.д.
В заключение можно сказать, что трудовой коллектив – это очень сложная система взаимосвязей, отношений, интересов, убеждений и т.д., и неудивительно, что в такой системе могут возникнуть проблемы. В своей работе я выделила шесть основных проблем:
Решение проблем адаптации и персонализации человека в трудовом коллективе очень схоже, поскольку персонализация является одним из этапов адаптационного периода. Адаптация – это общее название процесса вливания работника в новый трудовой коллектив, а персонализация непосредственно касается личных и рабочих качеств сотрудника, его поведения, от нее зависит дальнейшие отношения с коллегами по работе. Человек легко и быстро вступит в новое для него общество, если, будет соответствовать своей должности и обладать необходимыми профессиональными навыками, личным желание трудиться. Во-вторых, он должен понимать о существовании уже сложившихся отношениях в трудовом коллективе, должен быть объективным, общительным, уравновешенным и уверенным в себе. Ну и, конечно, в коллективе необходимо присутствие дисциплины, благоприятной психологической атмосферы.
Решение проблемы разногласий профессиональных взглядов я вижу в создании на предприятии системы коллективного управления. В коллективе при таком управлении решения будут приниматься совместно, являться компромиссными и, как правило, наиболее верными с нравственной точки зрения. Еще один способ разрешения подобных конфликтов – это посредничество, помощь третьей стороны, целью которой также будет поиск оптимального и общего решения, удовлетворяющего обе стороны.
Конфликты между сложившимися группами работников на предприятии не редкость, особенно распространена офисная дедовщина. Групповой травле со стороны коллег может подвергнуться каждый сотрудник. Постараться решить данную проблему можно путем откровенного разговора, чтобы выяснить причины негатива. Глухая оборона не выход из ситуации. Лучшая защита, как известно, нападение. Если сотрудник достаточно уверен в себе, хорошо владеет приемами дискуссии и в отличие от своих противников является хорошим специалистом, можно попробовать в удобный момент профессионально дискредитировать кого-нибудь из зачинщиков в глазах коллег или начальства. Но эффективным и проверенным способом является обращение к руководству по поводу нездоровых отношений. Если вас боятся потерять, как хорошего работника, то руководитель обязательно поговорит со своими подчиненными.
Бороться с неформальным лидером можно, использовав его силу на благо компании, то есть назначить на должность формального руководителя. Можно предложить еще несколько способов борьбы с такими «неформалами»: например, загрузить их работой или перевести в другой отдел. И в случае, если ни один из методов не помогает, то обычно советуют планомерно подрывать репутацию лидера, компрометировать его в глазах коллектива и затем увольнять.