2. Усилившаяся потребность работника в максимальной персонализации после завершения первичной адаптации побуждает его к поиску средств и возможностей для восстановления своей индивидуальности, что может не приветствоваться в коллективе, так как вносятся изменения в имеющуюся систему распределения ролей и привилегий. Это своего рода период бунтов.
Индивид не имеет возможности осуществлять свои потребности в персонализации раньше, чем сможет освоить существующие в коллективе нормы (нравственные, учебные, производственные и др.), а также не освоит все приемы и средства деятельности, которыми владеют другие его члены. Человек должен уподобляться окружающим членам коллектива до тех пор, пока будет стоять задача – «быть как все».
Данные задачи достигаются некоторыми более, другими менее успешно, однако, все это происходит в переживании определенной потери своих индивидуальных отличий. При этом человеку иногда кажется, что он растворяется в «общей массе». Происходит что-то вроде временной утраты личности, но это его чисто субъективные представления. Уже на данном этапе индивид может при определенных ситуациях выступать для окружающих как личность.
В ситуациях, когда индивиду не удается преодолеть трудности адаптационного периода и перейти на этап персонализации, у него, вполне возможно, будет создаваться безынициативность, соглашательство, появится ощущение робости и неуверенности и в себе и в своих возможностях.
В случае, когда человек находясь на этапе индивидуализации, делает попытки реализовать свои потребности «быть личностью», предъявляя другим членам коллектива свои индивидуальные отличия, которые те не приемлют и отвергают как не соответствующие их потребностям и интересам, то это способствует порождению у человека агрессивности, замкнутости, подозрительности, завышению собственной оценки, происходит «уход в себя». Возможно, именно отсюда выходит «мрачность» характера и озлобленность.
3. Разногласия между профессиональными взглядами и подходами к решению задач и проблем организации ведущих работников по своим направлениям.
Не следует оценивать разногласия между сотрудниками как однозначно «плохое» или «хорошее» явление. Расхождения во взглядах могут, как принести пользу компании, так и вызвать пагубные последствия, значительно снизив эффективность сотрудников организации в целом.
Когда разногласия обостряются, люди теряют способность действовать осознанно. Часто они даже не понимают, о чем спорят, и вместо того чтобы прислушиваться друг к другу, выдвигают взаимные обвинения.
Иногда спор возникает из-за того, что люди по-разному понимают проблему, располагают разными сведениями, доверяют либо не доверяют той или иной информации, а то и просто неодинаково оценивают собственную власть и полномочия.
Если стороны не сумеют определить природу разногласий, дискуссии будут вестись бесконечно, и взаимное непонимание со временем лишь усилится.
4. Проблемы взаимоотношений между сложившимися группами работников. Могут возникнуть как внутри небольшого отдела, так и между отделами организации. Примером первого случая может быть «дедовщина» по возрасту, второго - борьба между отделами за влияние и ресурсы организации.
В эпоху жесткой конкуренции на рынке труда России расцветает «офисная дедовщина». Проблема моббинга (травли сотрудника в коллективе) становится особенно актуальной в наше время: люди озлоблены, в воздухе витает страх потери работы, а желанием добиться своего любой ценой уже никого не удивишь. Это так называемый "моббинг", который происходит в стенах каждого пятого офиса и дестабилизирует обстановку в коллективе, снижает работоспособность сотрудников, ведет к увольнению наиболее ценных кадров и, как следствие, к потере прибыли.
Существует ряд причин, которые могут превратить обычного сотрудника в жертву моббинга. Настроить коллектив против себя можно, надев слишком откровенный наряд, подчеркнув свое превосходство, неважно какое - возрастное, статусное или внешнее, похваставшись перед коллегами своими успехами или, наоборот, пожаловавшись на то, что дела идут из рук вон плохо. Постоянные просьбы, заигрывание с противоположным полом, странная манера говорить, редкое хобби или вредная привычка - вот те факторы, которые могут стать определяющими при выборе объекта офисной травли.
Не стоит забывать и о сотрудниках, которые в течение многих лет работают в данной организации, так как в каждом новом работнике «старожилы» видят реальную или потенциальную угрозу. Кто знает, на что способен «варяг»? А если он будет работать лучше представителей старой команды? Не исключено, что шеф решит уволить ветеранов. Опасаясь за свое благополучие, сотрудники пытаются максимально быстро избавиться от новичка. Для этого используются самые разнообразные методы: бойкот, пренебрежение, насмешки.
В большинстве случаев люди унижают других, потому что боятся показаться слабыми и неуверенными на их фоне. А дедовщина в коллективе — хороший защитный экран, за которым можно скрыть свои комплексы.
Соперничество за ресурсы существует в организации всегда.
Но даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение - люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
5. Кризис власти в трудовом коллективе. Проблемы взаимоотношений возникают при череде административных ошибок, в том числе и с неправильным распределением служебной нагрузки, и одновременном наличии в коллективе неформального лидера. Коллектив может разделиться на группы поддержки лидеров.
В любом коллективе есть отношения «лидер — последователи», и трудовой коллектив не является исключением. При этом лидер может быть формальным и неформальным. Руководитель — это формальная позиция, наделенная властью: статус начальника поддерживают правила, регламенты и инструкции. Неформальный лидер влияет на людей вне зависимости от своего места в корпоративной иерархии и опирается лишь на свой авторитет и сложившиеся отношения с коллегами. Узнать руководителя в офисе можно издалека — он занимает отдельный кабинет, отдает распоряжения и требует результатов точно в срок. Вычислить с первого взгляда серого кардинала не так легко. Внешне он может не отличаться от коллег, но при этом умело подчинять их своим идеям. Иногда даже сами сотрудники могут не осознавать степень его влияния, но первыми обращаются к «неформалу» в случае возникновения сложной ситуации и обсуждают рабочие планы с ним активнее, чем на официальной планерке.
Некоторые эйчары полагают, что появление неформального лидера — закономерность любого коллектива. Ведь помимо официальной власти, люди стремятся и к налаживанию неформальных отношений. И какой бы замечательный руководитель не стоял у руля, серый кардинал в коллективе все равно появится.
Другие специалисты наоборот, утверждают, что офисные лидеры появляются в среде, где руководитель упускает ряд своих функций. А неформальный лидер незаметно берет их на себя. Серый кардинал в офисе как обратная сторона медали качеств руководителя. Если в компании принят жесткий авторитарный стиль руководства, и начальство не способно наладить дружеские отношения с подчиненными, то коллектив на это отзовется общительной и обаятельной «оппозицией», которая будет снимать напряжение в отношениях, всех выслушивать и успокаивать.
Большинство руководителей придерживаются мнения, что своих лидеров надо всячески поощрять и мотивировать. Создать конструктивному «неформалу» максимально комфортные условия для общей цели компании вполне оправданно. Ведь именно неофициальные лидеры служат проводниками информации в коллективе, укрепляют командный дух, помогают адаптации новых сотрудников. И только от грамотности руководителя зависит, сможет ли он направить талант своего необычного сотрудника в нужное русло.
Но наряду с конструктивными лидерами, существуют и деструктивные, которые направляют свое влияние на подрыв авторитета руководителя, саботируют его решения, противятся всяким переменам и в целом снижают эффективность работы.
Считается, что неуверенный в собственном авторитете и профессионализме начальник всегда будет стараться неформального лидера устранить. А мудрый руководитель сможет признать свои слабости и определенную некомпетентность в управлении, оттого договориться с «теневым» лидером для него не составит труда.
Но самый лучший способ сработаться с неформальным лидером — перевести его в формальные руководители. И либо человек, получив власть, станет обычным начальником, который отдает приказы и требует их исполнения, либо станет лучшим руководителем, совместив свое состояние души с должностью.
6. Личная неприязнь между работниками, возникшая по объективным или субъективным причинам, является одной из самых распространенных проблем во взаимоотношениях в трудовом коллективе.
Сотрудники могут невзлюбить друг друга с самого начала их совместной работы, даже если они практически не пересекаются, сталкиваясь лишь не чаще одного раза в неделю.
Пути решения проблем, возникающих в трудовом коллективе
Решение проблемы адаптации в трудовом коллективе во многом зависит от самого человека, который входит в этот коллектив. Адаптированность работника к конкретной трудовой среде будет проявляться в его реальном поведении и в конкретных показателях трудовой деятельности.