Итак, внедрение информационных систем ведёт к значительному снижению транзакционных издержек, повышению гибкости предприятия, а значит к снижению одного из главных видов риска, связанного с высоким динамизмом и крайней стохастичностью современных рынков. Именно с этим связаны возрастающие расходы фирм на информационные технологии, которые становятся необходимым условием конкурентоспособности, а обязательным элементом оценки экономической безопасности производства становится анализ уровня его информатизации.
Уровень гибкости цепочки создания инновационной добавленной стоимости в рамках отрасли или в рамках производственных комплексов может оцениваться на основе исчисления нескольких индексов: уровня наукоемкости и инновационности производства, уровня информатизации производства и степени «сетевизации» производства (см. табл. 2).
Таблица 2
Показатели уровня гибкости производства
| Показатель | Вычисление |
| Индексы наукоемкости и инновационности производства | Доля НИОКР в объеме произведенной (отгруженной) продукции 1Доля инновационной продукции в объеме произведенной (отгруженной) продукции 2 |
| Индекс информационно-технологической емкости производства | Затраты на ИТ в объеме произведенной (отгруженной) продукции 3 |
Индексы «сетевизации» производства | Доля горизонтальных связей в общем объеме производственных связей: δV=Vг/(Vг + Vв), где Vг - объем контролируемых горизонтальных отношений при N партнёрах: Vг = N×(2N-1 + N - 1), Vв - объем контролируемых вертикальных отношений при K подчиненных: Vв = K×(2K-1 + K - 1). 4Доля средств на оплату услуг привлечённых аутсорсинговых компаний к объему средств на производство продукции (услуг) собственными силами. |
Примечания:
1 В частности, ОЭСР предложено относить к наукоемким (высокотехнологичным) производства, в которых доля затрат на НИОКР в объеме выпускаемой продукции превышает 3,5%. Если значение индекса превосходит 8,5%, то считается, что предприятие обладает ведущей или критической технологией.
2 Интересным примером гибкого наукоемкого производства была ракетно-космическая промышленность СССР, в которой доля инновационной продукции в 1980-е гг. достигала 50%. Напротив, сегодня доля инновационной продукции среднестатистического предприятия отечественного машиностроения не превышает 2-3% (в единичных случаях 5-10%).
3Здесь целесообразно учитывать, прежде всего, затраты на внедрение/совершенствование комплексных информационных систем управления производством (ERP, CRM и SCM-систем), а также расходы на развитие внутренних ИТ-служб, отвечающих за разработку программных средств собственными силами предприятия.
4 Выражение для объема контролируемых отношений (V) известно в теории управления как формула Грайкунаса. Считается, что перегрузка вертикальных управленческих звеньев возникает при V > 18÷222 (3-6 подчиненных) в зависимости от уровня организационной иерархии.
При всей современности и «модности» концепции гибкого производства, следует обратить внимание на два обстоятельства, свидетельствующих о том, что переход от модели вертикально-интегрированных производственно-технологических процессов к сетевой модели не всегда является улучшением.
Во-первых, тезис о перспективности гибких форм организаций, тем не менее, не отрицает достоинств жестких структур. Эффективность способа организации производства зависит от типа рыночного окружения. В условиях стабильной внешней среды более эффективными оказываются жесткие системы, максимально адаптированные к требованиям рынка, тогда как в условиях высокодинамичных рынков выигрывают гибкие структуры, обладающие не столько специализированными, сколько универсальными характеристиками.[3]
Во-вторых, следует учитывать, что обратной стороной увеличения степени гибкости производственно-технологических цепочек является снижение возможностей контроля. С определенного момента дальнейшее развитие процессов сетевизации производства начинает приводить к снижению уровня экономической безопасности. Избыточная сетевизация, проявляющаяся в перевесе горизонтальных связей над вертикальными (росте аутсорсинговых связей) сверх некоторого предела, приводит к своеобразной «аутсорсинговой» технологической зависимости и ставит конкурентоспособность предприятия в сильную зависимость от организационного окружения.
Чрезмерная увлеченность горизонтальным делегированием полномочий, часто ведет к обеднению системы компетенций головной компании, которые она может контролировать собственными силами (например, оценивать качество поставок, соблюдение технологических требований в процессе производства, технических регламентов и т.д.). В этих условиях формируются условия для оппортунистического поведения привлеченных аутсорсеров - намеренных, в экономических или иных целях, отклонений от нормативных требований к выполнению работ. В этом случае, возможны, например, ситуации, когда в тендерах выигрывают не те подрядчики, которые производят качественную продукцию, но те, которые предлагают наименее низкие цены или более удобные сроки поставок. Особенно критичны такие ловушки для стратегических производств.
Таким образом, движение от вертикально-интегрированной корпорации к сети не всегда является движением от худшего к лучшему. Оно имеет свой оптимум. Как перегрузка организационной структуры предприятия вертикальными связями, так и её чрезмерная разгрузка, приводят к снижению экономической безопасности предприятия – в первом случае за счет утраты гибкости, во втором – за счет потери контроля.
3. Экономическая безопасность и организационно-управленческие аспекты формирования цепочек инновационной добавленной стоимости
Основная стратегическая задача современных производств – создание устойчиво работающих цепочек добавленной стоимости, возникающей в процессе разработки, производства и вывода на рынок принципиально новых товаров и услуг (=инновационной добавленной стоимости).
Если мы говорим об экономической безопасности предприятий, которые составляют фундамент новой экономики (а это основные виды наукоемких производств) то следует учитывать тот факт, что производство сложной наукоёмкой продукции невозможно на базе отдельно взятого предприятия, и всегда осуществляется комплексами или сетями предприятий, их активы являются «распределёнными», одновременно принадлежащим широкой совокупности предприятий, задействованных в общей производственной цепочке. В отличие от традиционных отраслей, таких как, например, торговля, представляющих собой в большей мере совокупность многих игроков, наукоемкие отрасли являются внутренне связанными системами, отдельные части которых представляют собой неразрывно связанные друг с другом производственно-технологические кластеры. Поэтому в случае современных наукоемких производств нельзя обеспечить экономическую безопасность отдельно взятого предприятия. Решение этой задачи возможно лишь на уровне отраслей или, как минимум, производственных комплексов (интегрированных структур, сетей, холдингов), от целостности которых зависит конкурентоспособность всех входящих в них предприятий.
С организационно-управленческой точки зрения в данном случае необходимо ответить на вопрос о полноте представленности в цепочке создания инновационной добавленной стоимости всех необходимых типов организационных структур и их четком взаимодействии. Необходимо добиться замкнутости и непрерывности всего цикла создания новой продукции – от стадии разработки до стадии серийного производства и реализации.
Современные исследования по данной проблематике во многом касаются различных форм «инновационного посредничества», среди которых такие современные практики как форсайты (foresight), интеллектуальные системы работы с потребителем (high-hume технологии), механизмы комбинации и рекомбинации знаний и технологий компаний-партнёров с целью получения новых знаний и продуктов (knowledge processing and recombination), посредничество на отраслевых рынках новых технологий и инноваций (knowledge brokering) и др. [4]
Ниже мы рассмотрим некоторые виды структурных элементов, на основе которых может быть построена система экономической безопасностипредприятий.
Связь с инновационными компаниями и собственные инновационные подразделения. В здоровых экономических условиях наличие на предприятии собственного инновационного подразделения должно являться мощным фактором в стратегии наработки конкурентных преимуществ. Например, на заводах конструкторские бюро (КБ) фактически выполняют функцию контроля над тем, что производство продукции осуществляется в соответствии с проектной документацией, разработанной в головном КБ или проектом институте. Проекты «спускаются» на заводы и роль внутренних конструкторских подразделений сводится к решению локальных вопросов, связанных с приспособлением спущенных «сверху» разработок к реальным возможностям завода. Попытки сделать классические серийные производства более инновационными и гибкими предпринимались ещё в СССР, что нашло выражение в создании организационных структур нового типа – научно-производственных объединений (НПО). В НПО разработка была интегрирована в структуру предприятия в виде отдельного подразделения. НПО осуществляли производство продукции на основе собственных НИОКР. Это, во-первых, было более эффективно с управленческой точки зрения, т.к. проект сразу создавался с учетом производственных возможностей предприятия. Во-вторых, предприятие становилось более гибким, так как осуществляло контроль над всем циклом создания продукции.