Организация оперативного контроля на предприятии (стр. 9 из 18)

Выбор управляющих показателей исходит из цели оперативного контроллинга, которая заключается в обеспечении методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров организации для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде /13, с.28/. Следовательно, основными показателями оперативного контроллинга будут запланированный уровень прибыли, рентабельности, ликвидности, кроме того это могут быть показатели оборачиваемости и платежеспособности.

Далее следует третий этап, включающий в себя три подэтапа, которые можно осуществлять как последовательно, так и параллельно. Во-первых, необходимо описать бизнес-процессы и провести их реинжиниринг.

При описании существующих бизнес-процессов можно оценить их эффективность, увидеть проблемные места (дублирование ответственности, документов или, наоборот, отсутствие необходимых действий и документов). Кроме того, от сотрудников часто поступают предложения по улучшению существующих бизнес-процессов. В соответствии с ними можно разработать модель «как есть» и построить диаграммы усовершенствованных бизнес-процессов. Последние необходимо моделировать таким образом, чтобы деятельность организации была максимально ориентирована на своевременное и качественное удовлетворение требований клиентов /24/.

При описании бизнес-процессов выявляется и необходимость корректировки организационной структуры организации. Для качественной организации бизнес-процессов может возникнуть необходимость в новых структурных подразделениях, например в отделе маркетинга, которого раньше не было. Некоторые подразделения приходится объединять, чтобы исключить дублирование функций и ответственности.

При построении системы контроллинга всегда возникает вопрос, кто должен заниматься контроллингом и надо ли создавать какие-то новые структуры, например отдел контроллинга. Однозначного ответа здесь не существует. Каждая организация выбирает тот путь, который ей больше подходит.

При разработке организационной структуры организации в первую очередь определяются целевые ориентиры и критерии ее совершенствования. Формируется структура административного и функционального подчинения. Достаточно сложным этапом является распределение областей ответственности и функциональных обязанностей между подразделениями и сотрудниками. Разработанная структура должна обеспечивать информационное взаимодействие подразделений.

Основными организационными документами, фиксирующими изменения, являются Положение об организационной структуре и должностные инструкции, отражающие распределение функциональных обязанностей сотрудников.

Затем необходимо разработать параллельно имеющейся структуре управления организации финансовую структуру. На состав и количество центров ответственности влияет сформированная организационная структура организации /33,с.63/.

В финансовой структуре организации в зависимости от специфики и структуры бизнеса, а также от функций, выполняемых подразделениями, могут быть выделены пять основных видов центров ответственности (центр нормативных затрат (ЦнЗ), центр управленческих затрат (ЦуЗ), центр доходов (ЦД), центр прибыли (ЦП) и центр инвестиций (ЦИ)). Подробнее классификация центров ответственности представлена в Приложении 16 /39/.

При формировании системы распределения полномочий для принятия управленческих решений необходимо помимо разработки организационной структуры с четким формулированием ответственности и полномочий руководителей установить цели и задания перед каждым центром ответственности с определением граничных критериев (лимитов, диапазона параметров) принятия решений соответствующими руководителями. Эти критерии устанавливаются из расчета, что при принятии решений руководителями обеспечивается безусловное достижение целей, стоящих перед организацией. Кроме того, следует также построить систему контроля за достижением целевых показателей соответствующими центрами ответственности /33,с.64/.

Заключительным этапом разработки финансовой структуры организации является создание «Положения о финансовой структуре», которое будет в дальнейшем являться регламентирующим документом, определяющим порядок её создания, текущее состояние и порядок изменения.

Согласно имеющимся данным, мы может предложить проект финансовой структуры, которая будет включать в себя центр прибыли и центры инвестиций.

Центр прибыли может формироваться под первого заместителя генерального директора. Структура центра прибыли укрупнено представлена на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 - Структура центра прибыли организации

К центрам инвестиций можно отнести ОКБ и группу стратегического развития.

Следующий этап построения системы оперативного контроллинга - это выбор единой информационной системы. Единая информационная система (ЕИС) организации должна быть /33, с.64-65/:

1) гибкой, т.е. легко адаптируемой к изменяющейся хозяйственной ситуации. Гибкость ЕИС при организации ее функционирования в организации может быть обеспечена лишь при оптимально построенной системе взаимосвязей внутри самой ЕИС. Для этого информация должна быть аккумулирована по следующей схеме: детале операния, деталь, сборочная единица, машинокомплект, изделие. Тем самым будут обеспечены согласованность устанавливаемых показателей и возможность перехода от подетальных величин к поиздельным, а также от отдельных стадий к производственному процессу в целом;

2) адекватной условиям производства, ориентированной на конечный результат на основе единой и сквозной технологии обработки информации о затратах производства на всех стадиях жизненного цикла продукта. Для этого ЕИС должна иметь единое информационное пространство, совмещенное с центрами ответственности, заинтересованными в снижении затрат. Построение центров ответственности — одно из направлений для связывания деятельности каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц;

3) оптимальной, обеспечивающей выполнение следующих условий:

а) комплексность и сбалансированность всех принимаемых в процессе
производства плановых и учетных решений;

б) получение максимального эффекта от производственной
деятельности организации в сложившихся условиях производства при
минимизации затрат.

Оптимальное функционирование ЕИС может быть обеспечено лишь при условии системного анализа управления производством. Использование системного анализа в целях повышения эффективности промышленной организации предполагает оптимизацию функционирования отдельных элементов, поэтому для автоматизации ЕИС требуются:

- унификация перечня необходимых для управления показателей;

- однократное фиксирование каждого исходного показателя;

- тщательное обоснование включения в выходные формы каждого расчетного показателя;

- упорядочение схемы документооборота;

- сведение к минимуму количества форм применяемых документов и фиксируемых в них показателей;

- унификация форм документов.

Таким образом, информатизация призвана:

- стандартизировать информационный обмен между подразделениями организации;

- обеспечить переход к электронному документообороту в целях ускорения внутрифирменной коммуникации;

- подвергнуть оперативному анализу экономические проблемы организации и ее отдельных структурных подразделений;

- обеспечить информационную поддержку управления бизнес-процессами по установленным целям организации и ее отдельных структурных подразделений.

Необходимо отметить, что ЕИС должна быть подобрана высшим топменеджментом и службой контроллинга так, чтобы она позволяла стандартизировать информационный обмен в рамках не только задач оперативного контроллинга, но и перспективных целей стратегического контроллинга. Для этого нужно составить предварительное описание бизнес-процессов верхнего уровня организации, служащее основой для разработки иерархической системы требований к ЕИС и поставщику, обеспечивающей проведение многоступенчатого отбора возможных систем автоматизации, и выбора оптимальной для организации.

На российском рынке представлены комплексные информационные системы, включающие контроллинговую компоненту, разработки как зарубежных фирм (R/3 компании SAP AG, SAS System компании SAS Institute, Oracle Express компании Oracle и др.), так и отечественных производителей («Галактика» компании «Галактика», «Флагман» компании «ИНФОСОФТ», «М-2» фирма «Клиент-Серверные-Технологии», «Алеф» фирма «Alaf Consalting and Soft» и некоторые другие). Сравнительные характеристики зарубежных и российских разработок приведены в Приложении 17 /36/.

Как было сказано выше, сейчас на заводе внедряется интегрированная
система автоматизации управления организации Галактика ERP, поэтому
предлагать альтернативные информационные системы не имеет смысла. Наиболее целесообразным в данном случае, будет изучить возможности модуля Контроллинг системы Галактика ERP.

На модуль Контроллинг в Контуре планирования и управления производством системы Галактика ERP возложено решение таких задач как: планирование и учет затрат, калькулирование плановой и фактической себестоимости продукций, оценка производственного результата за период, расчет экономических показателей деятельности организации, оценка экономической эффективности работы подразделений (Приложение 18) /56/.

К основным функциям модуля Контроллинг системы Галактика ERP относятся:

- ведение классификации затрат: затраты группируются по местам их возникновения, объектам учета затрат и видам затрат (статьям, экономическим элементам, с делением на переменные и постоянные);