Организация оперативного контроля на предприятии (стр. 4 из 18)

При этом методе затраты организации, учтенные по видам (элементам издержек и статьям калькуляции), группируют вначале по функциям производственно-хозяйственной деятельности, а затем относят на себестоимость конкретных изделий, работ, услуг. Функции снабжения, производства, продаж и управления детализируются на составные части, операции и процессы, такие, например, как логистика, технологические операции, ремонт оборудования, улучшение качества продукции, послепродажное обслуживание, НИОКР, реклама и т.п.

В основе ABC-метода лежит понятие действия, т.е. того, что выполняется людьми или техникой для удовлетворения нужд и желаний потребителей. Эти действия требуют затрат материальных, трудовых и финансовых ресурсов бизнеса. Стоимость потребленных ресурсов включает расходы на оплату персонала, используемое сырье и материалы, работу машин и оборудования и другие факторы, обеспечивающие производственную деятельность и обслуживание внутренних и внешних потребителей и клиентов.

Сложные процессы производственно-Хозяйственной деятельности организации можно представить в виде совокупности действий (операций) по выполнению функций снабжения, производства и сбыта, и также координирующую их сферу управления, работу которой также можно представить в виде совокупности определенных действий.

Каждая операция или действие требует затрат соответствующих ресурсов. Система ABC определяет эти затраты с использованием группировки предстоящих и имевших место затрат по местам формирования и центрам ответственности.

Однако те или иные действия совпадают с деятельностью функционального подразделения организации лишь в случаях, когда она однородна, если это подразделение выполняет только одну функцию, например снабжения или сбыта.

Большинство подразделений осуществляют разнородные функции, требующие разных расходов. Кроме того, даже однородную функцию можно разделить на ряд последовательных этапов действий, отличающихся разным уровнем затрат.

АВС-метод позволяет это сделать системно. В результате менеджеры получают информацию вначале о стоимости действий (операций), а затем, при необходимости, о затратах на продукты, с производством и продажей которых эти действия связаны.

Особенно это важно для накладных расходов, непропорционально потребляемых разными изделиями, видами работ и услуг. С помощью метода ABC на изделия и другие объекты калькулирования можно прямо отнести часть накладных расходов, представив их как затраты действий цеховых и общезаводских служб, непосредственно связанных с теми или иными видами продукции.

Затраты действий являются своего рода «кирпичиками», из которых постепенно формируются расходы функций, мест затрат, центров ответственности, себестоимость полуфабрикатов и отдельных проектов.

В отличие от традиционных методов исчисления себестоимости продукции метод ABC не учитывает затраты по периодам в разрезе отдельных наименований изделий и услуг, а, наоборот, относит на них только те издержки, которые связаны с набором действий по производству и сбыту конкретных видов продукции. Конечно, и в этом случае часть накладных расходов должна распределиться, но это будет меньшая часть, и базу их распределения можно выбрать более обоснованную.

Таким образом, в контроллинге метод ABC имеет особое значение, поскольку позволяет проводить целенаправленные и экономичные мероприятия. Когда выявлены структурные элементы, для важных процессов немедленно могут быть осуществлены эффективные корректирующие мероприятия.

Другим методом оперативного контроллинга является анализ и оптимизация объемов заказов.

Цель анализа объема заказов — регулярное отслеживание этого показателя и улучшение его значений. Поэтому необходимо ежемесячно или ежегодно рассчитывать средний объем заказов. Поскольку затраты на оформление и обработку одного заказа примерно одинаковы, необходимо уменьшать количество мелких заказов. Положительные сдвиги в структуре объемов заказов приводят также к росту величины среднего объема заказа. Это влечет за собой снижение затрат прежде всего в производстве и сбыте. Необходимо отметить, что данный метод эффективен при больших оборотах в организации /19, с.31-36/.

Как правило, с увеличением объема закупаемой партии снижается ее цена. Однако при этом увеличиваются и расходы на содержание склада. Оптимальной партией закупки материалов считается такое количество материала, которое покажет точка пересечения кривых складских затрат и стоимости партии материала /26/.

Использование формулы для расчета оптимального объема заказа облегчает установление этой точки /19, с.40-41/:

(1)

Ценным инструментом оперативного контроллинга является анализ безубыточности и маржинальной прибыли, известный также как анализ «затраты - объем - прибыль» (cost-volume-profit - CVP-анализ) рассматривает изменение прибыли как функцию от набора факторов: переменных и постоянных затрат, цены продажи, объема и ассортимента реализованной продукции. Изучив взаимодействие затрат, объема продаж и чистой прибыли, менеджер принимает корректные решения по планированию/22/.

Точка безубыточности - объем реализации в натуральном или денежном выражении, при котором затраты точно покрываются выручкой /6,с.246/.

Разность между фактическим количеством реализованной продукции и безубыточным объемом продаж — это зона безопасности (зона прибыли), которая показывает, на сколько процентов фактический объем продаж выше критического, при котором рентабельность продаж равна нулю. И чем она больше, тем прочнее финансовое состояние организации /17,с. 13-15/. Для определения уровня данных показателей можно использовать графический и аналитический методы.

На графике по горизонтали показывается объем реализации продукции в процентах от производственной мощности организации, или в натуральных единицах (если выпускается один вид продукции), или в денежной оценке (если график строится для нескольких видов продукции); по вертикали — себестоимость проданной продукции и прибыль, которые вместе составляют выручку от реализации (рисунок 1.2).

По графику можно установить, при каком объеме реализации продукции организация получит прибыль, а при каком ее не будет, а также точку, в которой затраты будут равны выручке от реализации продукции. Она получила название точки безубыточного объема реализации продукции, или порога рентабельности, или точки окупаемости затрат, ниже которой, производство будет убыточным.

При аналитическом способе расчета безубыточного объема продаж и зоны безопасности организации существует ряд формул, с помощью которых можно рассчитать данные показатели.

Рисунок 1.2 - Анализ величины объема продаж в точке безубыточности /17,с. 14/

При расчете сумм покрытия (маржинального дохода) различают переменные и постоянные затраты. Переменные затраты возникают в связи с производством и сбытом продукции. Постоянные затраты представляют собой расходы на обеспечение готовности к производству. Они возникают в связи с тем, что для производства и сбыта продукции должны быть предоставлены мощности. Постоянные затраты появляются независимо от того, производилась ли продукция и сколько ее было продано /19, с.64/.

Маржинальный доход показывает, какой вклад в покрытие постоянных затрат и получение прибыли может внести выручка от конкретного продукта.

Марж.доход = выручка от реализации продукции – перем. затраты (2)

Точка безубыточного объема продаж в денежном измерении:

(3)

(4)

(5)

Для одного вида продукции зону безопасности можно найти по количественным показателям:

(6)

Анализ величины в точке безубыточности используется для:

- определения целевой прибыли;

- устранения уровня загрузки производственных мощностей;

- выбора номенклатурных групп, которые приносят наибольшую прибыль организации;

- для принятия решений об объемах выпуска отдельных видов продукции;

- для устранения и контроля ценовой политики;

- для принятия инвестиционных решений;

- для определения критической выручки;

- для определения финансовой устойчивости организации.

После расчета точки безубыточности теперь мы можем рассчитать уровень загрузки производственных мощностей, которого необходимо достичь, чтобы покрыть все затраты на организации /19, с.57/:

(7)

При уровне загрузки производственных мощностей, равном, например, 70%, организация достигает полного покрытия затрат. Если организация стремится получить прибыль, оно должно обеспечить более высокий уровень загрузки, чем 70%.

Другим методом оперативного контроллинга является ступенчатый расчет сумм покрытия. Одноступенчатый расчет сумм покрытия может быть проведен на базе как плановых, так и фактических показателей. На продукт относятся только затраты, зависящие от изменения загрузки мощностей (т. е. переменные затраты) /14, с.97/.

Согласно основной идее расчета частичных затрат, чистая прибыль рассчитывается только для всей организации в целом (таблица 1.1).