Стратегічне управління в умовах стратегічних змін (стр. 2 из 10)

—реорганізацію структури власності:

—розвиток соціальної сфери;

—удосконалення системи управління підприємством:

—зміну акцентів при матеріальному стимулюванні робітників:

—навчання персоналу.

Засобами стратегічного управління трудовими ресурсами можна вважати:

1. Організацію держзамовлення на навчання своїх фахівців або оплату їхнього навчання.

2. Організацію власних або на умовах пайової участі навчальних закладів
різного різня акредитації.

3.Приватизацію підприємства або організацію на його базі акціонерного товариства.

4.Виділення в системі управління підприємством контуру стратегічного управління.

5.Заміну патерналізму системою соціального партнерства у трудовому колективі.

При стратегічному управлінні інформаційними ресурсами за мету пропонується забезпечення системи необхідною інформацією у задані терміни. Для досягнення цієї мети необхідно:

· мати надійні джерела інформації у всіх компонентах зовнішнього середовища;

· мати у своєму розпорядженні ефективні засоби збору ,передачі та об
робки інформації:

· бути впевненим у цілісності своєї стратегічної інформації;

· мати у своєму розпорядженні розвинуті засоби розробки програмного
забезпечення;

· мати комплекс методів і моделей, що забезпечують необхідне опра
цювання стратегічної інформації.

Засобом стратегічного управління інформаційними ресурсами підприємства є розробка інформаційної системи, орієнтованої не лише на вирішення тактичних, а й стратегічних завдань.

Усе це перебуває у більш-менш тісній взаємодії між собою, впливає одне на одного. Для упорядкування усіх компонентів цього процесу з позицій концепції стратегічного управління пропонується використовувати методологію ситуаційно-ресурсного підходу, головні засади якого можна сформулювати в такий спосіб:

Будь-яку компанію (підприємство) можна уявити у вигляді системи взаємодіючих ресурсів, кожний із яких може бути описаний власною ситуацією з визначеними параметрами.

Зовнішнє середовише може бути подане у вигляді системи компонентів, кожний із яких може бути описаний власною ситуацією зі своїми параметрами.

Взаємозв'язок ресурсів, компонентів зовнішнього середовища, ситуацій, напрямків діяльності й цілей задається у вигляді ієрархічної структури.

Становище компанії у просторі й часі однозначно задається значеннями параметрів усіх ситуацій.

Кількісні взаємовідносини між елементами ієрархічної структури оцінюються методом аналізу ієрархій (МАІ).

Процес розробки стратегічного плану має ітеративний характер і базується на поєднанні прямого й оберненого рахунку (прямої й оберненої хвилі) за допомогою імітаційного моделювання.

На рис.1.1 подано спрощену ієрархічну структуру стратегічного планування, де даються:

· на першому рівні — дві загальні стратегічні цілі;

· на другому — цілі стратегічного управління за ресурсами:

· на третьому — ситуації за ресурсами зі своїми параметрами;

· на четвертому — ресурси компанії;

· на п'ятому — ситуації за компонентами зовнішнього середовища;

· на шостому — компоненти зовнішнього середовища.

На першому етапі на основі статистичних даних визначаються параметри всіх ситуацій на даний момент часу. Далі формується шкала відносної важливості, формулюються питання експертам для оцінки попарнпх порівнянь і заповнюються матриці парних порівнянь. Аналіз, матриць дає можливість оцінити відповідні відносні показники для кожного елемента структури і тим самим визначити реальність виходу на одну із заявлених стратегічних цілей при фактичних значеннях параметрів ситуацій. На цьому завершується перший етап.. На другому етапі включається контур стратегічного управління і на основі ситуацій є фактично тими плановими показниками,.що повинні бути досягнуті стратегічного аналізу, оцінюються можливі значення параметрів усіх ситуацій на стратегічному обрії. За цими даними проводяться операції першого етапу з метою оцінки відносних показників для кожного елемента структури і визначається оцінка можливості виходу корпорації на стратегічному інтервалі на одну із заявлених цілей. Якщо ціль влаштовує керівництво, процес стратегічного планування на цьому практично закінчується, оскільки значення параметрів

Рис.1.1 Ієрархічна структура стратегічного планування

ситуацій є фактично тими плановими показниками, що повинні буди досягнуті для забезпечення реалізації цілі. Для остаточного формування стратегічного плану залишається тільки вибрати необхідні засоби.

У разі виходу на неприйнятну ціль необхідно ввести в дію зустрічну хвилю. Для цього використовується імітаційна модель, за допомогою якої добираються необхідні значення параметрів ситуацій від першого рівня ієрархії до шостого. Після цього розробляються засоби досягнення знайдених параметрів ситуацій.

Запропонований нами методологічний підхід до стратегічного управління корпорацією дає змогу розробляти ефективні методики формування конкретних планів для реальних корпорацій.

1.2 СТРАТЕГІЧНІ ЗМІНИ. ЕТАПИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ

У процесі функціонування підприємства протягом усього життєвого циклу відбуваються зміни, що притаманні будь-яким стадіям його економічного стану— і зростанню, і стагнації, і рецесії. Зміни, які відбуваються в процесі функціонування підприємства, є якісними і можуть проявлятися в перетворенні потенціалу підприємства (технологічного, інтелектуального, управлінського, фінансового тощо) та в зміні розмірів, масштабів діяльності підприємства. Зміни - це єдине, що в організації залишається незмінним . В умовах ринку зміни є невід'ємною частиною сучасного управління і сприймаються як своєрідний інструмент підвищення ефективності та забезпечення конкурентоспроможності підприємства.

Зміни, які відбуваються в процесі функціонування підприємства поділяються на стратегічні та тактичні. Стратегічні зміни в підприємстві відбуваються як відповідь на бурхливий розвиток ринку (тобто зовнішні зміни) або вони обумовлюються зміною цільових орієнтирів підприємства та на відміну від тактичних змін стосуються всіх аспектів його діяльності. Отже, можна виділити такі типи стратегічних змін:

· обумовлені обраною стратегією підприємства;

· обумовлені зміною зовнішнього оточення, що призводить до кардинальних змін умов функціонування підприємства (Рис.1.2) Зміни в підприємстві, обумовлені обраною стратегією (або її коригуванням в процесі реалізації), можуть бути за видами як частковими, локальними, так і радикальними. Зміни в підприємстві, зумовлені кардинальними змінами умов функціонування, за характером належать до радикальних.

Рис.1.2 Типи стратегічних змін на підприємстві

Часткові стратегічні зміни в підприємстві передбачають окремі зміни в будь-яких сферах підприємства: зміну пріоритетів (переорієнтація), технології та структурні перетворення у випадку, коли підприємство переходить в іншу галузь діяльності.

Локальні стратегічні зміни відбуваються тільки в певній сфері підприємства (перетворення бізнес-процесів, маркетингової політики) у випадку, коли підприємство виходить з новим товаром на ринок, не змінюючи галузі своєї діяльності.

Радикальні стратегічні зміни в підприємстві, які обумовлені кардинальною зміною умов функціонування або обраною стратегією, передбачають процес більш швидкої фундаментальної зміни в системі управління, структурі підприємства та бізнес-процесах.

Стратегічні зміни, які обумовлені стратегією підприємства, на відміну від змін, зумовлених кардинальними змінами зовнішніх умов підприємства, відбуваються протягом усього періоду реалізації стратегії і тому мають поступальний, ступінчастий характер.

У процесі реалізації стратегії кожен рівень керівництва вирішує свої визначені задачі і здійснює закріплені за ним функції. Найважливіша роль належить вищому керівництву. Його діяльність на стадії реалізації стратегії може бути представлен на у вигляді п'яти послідовних етапів.

Перший етап - поглиблене вивчення середовища, цілей is розроблених стратегій. Наданому етапі зважуються наступ»» основні задачі:

· остаточне з'ясування сутності визначених цілей, вироблених стратегій, їхньої коректності і відповідності одна одній, а також стану середовища. Тобто дається остаточна «згода» на реалізацію стратегій. При цьому можливі корегування у зв'язку зі змінами в середовищі, а також у тому випадку, якщо виявлені недоліки в раніше проведеному аналізі і у виробленні цілей і стратегій;

· більш широке доведення ідей стратегій і змісту цілей ДО! співробітників фірми з метою підготовки ґрунту для поглибленого залучення співробітників у процес реалізації стратегій.

Другий етап полягає в тому, що вище керівництво повинне прийняти рішення про ефективне використання наявних у фірми ресурсів. На цьому етапі проводиться оцінка ресурсів, приймаються рішення про їхній розподіл, а також залучення співробітників у процес реалізації стратегій. Важливою задачею, яку розв'язують на даному етапі, є приведення ресурсів відповідно до стратегій, що реалізуються. Для цього складаються спеціальні програми, виконання яких повинно сприяти розвитку ресурсів. Наприклад, це можуть бути програми підвищення кваліфікації співробітників.

На третьому етапі вище керівництво приймає рішення з приводу організаційної структури. З'ясовується відповідність наявної організаційної структури прийнятим до реалізації стратегіям і, якщо це необхідно, вносяться відповідні зміни в організаційну структуру фірми.