Функциональные службы ООО «Северное» осуществляют всю техническую подготовку; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д
Линейно-функциональная структура управления ООО «Северное» обладает целым рядом преимуществ:
- быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,
- рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
- стабильность полномочий и ответственности за персоналом.
- единство и четкость распорядительства;
- оперативное принятие и выполнение решений;
- личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;
- профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.
Недостатки организационной структуры ООО «Северное» приведены в таблице 2.
Таблица 2.
Недостатки организационной структуры ООО «Северное»
| Отмечаемые недостатки | Причины недостатков | Пути устранения недостатков |
| Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности | Разделение функций линейных и функциональных специалистов никогда не может быть проведено на 100% | - |
| Медленное принятие решений | Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями | Четкое разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями.Применение процессного подхода |
| Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения | Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями | Четкое разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями |
| Возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства | Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании | Усиление высшего руководства.Использование процессного подхода.Внедрение системы бюджетирования и мотивации. |
| Разногласия между линейными и функциональными службами; | Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании | Усиление высшего руководства.Использование процессного подхода.Внедрение системы бюджетирования и мотивации. |
| Противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов | Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании | Усиление высшего руководства.Использование процессного подхода.Внедрение системы бюджетирования и мотивации. |
| Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами | Недостаточная квалификация персонала, отсутствие четких регламентов | Повышение квалификации, четкое регламентирование |
В ООО «Северное» проведен экспресс- анализ эффективности управления. В опросе участвовали 11 человек, выполняющие управленческие функции. Результаты представлены в таблице 3.
Таблица 3.
Результаты проведения экспресс- анализа эффективности управления ООО «Северное»
| Фактор, влияющий на рост потенциала предприятия | Препятствует (% опрошенных) | Способствует (% опрошенных) |
| 1 | 2 | 3 |
| Социально - востребованный и платежеспособный спрос на продукцию, услуги | 0 | 100 |
| Необходимые критерии оценки деятельности предприятия | 0 | 100 |
| Информационные технологии Автоматизация производственных процессов, управленческого учета и контроля, распределения ресурсов | 19 | 81 |
| Соответствие информации требованиям: своевременности, достоверности, существенности и надежности, эффективности, сопоставимости, понятности и уместности | 19 | 81 |
| Переподготовка и повышение квалификации кадров всех уровней | 0 | 100 |
| Привлечение молодых и/или квалифицированных кадров всех уровней | 37 | 63 |
| Выбор программ повышения квалификации руководителей и специалистов | 19 | 81 |
| Система учета потребности ресурсов, ресурсосбережения, утилизации отходов | 10 | 90 |
| Отношение к изменениям и инновациям | 19 | 81 |
| Конфликты наемных работников, руководства и собственников | 10 | 90 |
| Соответствие интересам предприятия | 37 | 63 |
| Управленческие решения | 28 | 72 |
| Принятие решений | 37 | 63 |
| Квалификация и компетентность руководства, специалистов | 0 | 100 |
| Ответственность за выполнение определенных работ, функций | 10 | 90 |
| Наличие конфликтов между подразделениями | 0 | 100 |
| Системы мотивации и оплаты труда | 28 | 72 |
| Индивидуальные способности персонала | 28 | 72 |
| Обновление персонала Отношение к карьерному росту | 37 | 63 |
| Корпоративный вид сотрудников | 10 | 90 |
| Информация об истинном положение дел на предприятии и планах развития | 37 | 63 |
| Реальное поведение руководителей | 28 | 72 |
Исходя из таблицы 2, можно утверждать, что перечисленные факторы способствуют развитию предприятия. Такие факторы как, реальное поведение руководителей, информация об истинном положение дел на предприятии и планах развития, обновление персонала, отношение к карьерному росту, принятие решений, соответствие интересам предприятия , отметили более 20 % опрошенных, как препятствующие эффективности управления ООО «Северное».
Объектом дальнейшего исследования является предприятие в целом.
1.2 Технико-экономический и финансовый анализ
С помощью анализа традиционных показателе технико – экономической и финансовой деятельности определим сильные и слабые стороны предприятия.
Производственные показатели деятельности ООО «Северное» за 2002 – 2003 гг. показаны в таблице 3.
Таблица 3.
Производственные показатели деятельности ООО «Северное» за 2002 – 2003 гг.
| № п/п | Показатель | Единица измерения | Факт за 2002 г. | 2003 г. | % | |
| План | Факт | |||||
| 1 | Общий товарооборот | тыс. руб. | 11327 | 13440 | 16316,5 | 121 |
| 2 | Розничный товарооборот | тыс. руб. | 3741 | 9150 | 12260 | 134 |
| 3 | Платные услуги | тыс. руб. | 7586 | 4290 | 4056,5 | 95 |
| 4 | Валовой доход | тыс. руб. | 5988,4 | 8906,7 | ||
Расчётное число оборудования Ср определяется по формуле:
Ср = å ( Ni. tшт-к )/ (Фд. Квн. 60),
где N — годовая программа выпуска изделий, шт.;
tшт-к — штучно-калькуляционное время обработки изделия на i-ом оборудование, мин.;
Фд — действительный годовой фонд времени работы единицы оборудования, ч.;
Фд = Фн * (1-(α/100) )=4140*(1 - /100) =3933ч. ,
где Фн — номинальный фонд времени работы единицы оборудования в год.ч;
Фн = 4140 часов.
a = (3¸6)% — процент времени простоя оборудования в планово-предупредительном ремонте к номинальному фонду времени.
Квн — средний коэффициент выполнения нормы (Квн = 1,2).
Собор = (4753*41+3960*68+4726*81)/3933*1,2*60 = 2,99
Произведём расчёт коэффициента загрузки по каждому виду оборудования Кзi по формуле:
Кз.i = Ср.i / Спр.i,
где Cp.i– расчётное количество оборудования,
Cпp.i – принятое количество оборудования.
Кобор = 2,99/3 = 0,996
Стоимость оборудования определяется по прейскуранту оптовых цен или данным базового предприятия по отпускным и договорным ценам. В балансовую стоимость оборудования кроме прейскурантной стоимости станков входят затраты на их транспортировку и монтаж в цехе, расходы на которые принимаются в размере 10-12% от стоимости оборудования.
Кдо=Кзн/Кзi,
где Кзн- нормативный коэффициент загрузки оборудования, Кзн=0,8;
Кзi- фактический коэффициент загрузки оборудования.
Кобор = 0,8/0,996
Определяем коэффициент закрепление операций:
Ксер=åКдо/åСпр,
гдеКдо - коэффициент деталей операций,
Спр- принятое количество станков.
Ксер=( 0.8+0.89+1,12+0,84+1+0,94 ) / 20.=0,28
Т.к. коэффициент закрепления операций Ксер< 5, то производство массовое.
Расчет стоимости производится исходя из габаритных размеров оборудования и их количества. Площадь, занимаемая основным оборудованием, составляет:
- для крупных станков 70 м2;
- для средних станков 25 м2;
- для средних станков 12 м2;
- для верстака 6 м2.
Таким образом, площадь основного оборудования составляет:
S осн.оборуд. = fм. . nм. + fср. . nср + fкр. . nкр.
где fм — площадь станка;
nм. — количество станков;
S осн.оборуд. = 70 *3 +25 * 3 +25 * 3 + 12 * 3 + 25 * 3 + 6* 5 = 489 м2.
Вспомогательная площадь составляет 30% от основной, т. е.