Финансовое планирование и прогнозирование на предприятии на примере ОАО УК Кузбассразрезуго (стр. 5 из 21)

4. Текущее финансовое планирование.

На этом этапе производится бюджетирование – облечение всех количественных показателей в денежное выражение. В ходе составления общего операционного бюджета формируются бюджеты различных расходов (на закупку сырья и материалов, коммерческих и административных расходов и т.д.) - составляются бюджеты продаж, производства, запасов. На основе операционного бюджета составляется бюджет прибылей и убытков. Также составляется финансовый бюджет, который состоит из бюджетов движения денежных средств, капитальных вложений и, как завершающего этапа, бюджетного баланса.

5. Оперативное финансовое планирование.

На этом этапе производится конкретизация установленного бюджетного задания для структурных подразделений, мониторинг исполнения бюджета самими структурными подразделениями и финансово-экономической службой, увязка финансовых показателей с движением материальных ценностей и системой материального стимулирования, управление оборотным капиталом и кредиторской задолженностью, исходя из критерия выбора оптимальных альтернатив в рамках утвержденного бюджета.

1.5 Бюджетирование как инструмент финансового планирования.

Современная система управления финансами требует координации принимаемых решений путем разработки и контроля исполнения системы бюджетов предприятия. Система бюджетов помогает установить жесткий текущий контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии. Посредством бюджетирования реализуются текущее и оперативное финансовое планирование, обеспечивается их взаимосвязь и подчиненность финансовой стратегии предприятия.

Составление бюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса планирования, а не только его финансовой части. Процесс бюджетирования – это целостная система планирования, учета и контроля на уровне предприятия в рамках принятой финансовой стратегии. Бюджет – это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый для определенного периода времени и показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, а также капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

Наиболее важными задачами, которые решаются с помощью бюджетирования, являются:

· планирование операций, обеспечивающих достижение целей коммерческой организации;

· координирование различных бизнесов (как видов хозяйственной деятельности) и структурных подразделений, согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;

· оперативное отслеживание отклонений фактических результатов деятельности коммерческой организации и ее структурных подразделений от поставленных целей, выявление и анализ причин этих отклонений, современной и аргументированное принятие решений о проведении регулирующих мероприятий;

· эффективный контроль за расходованием финансовых и материальных ресурсов, обеспечение плановой дисциплины;

· оценка выполнения плана центрами финансовой ответственности (ЦФО) и их руководителями;

· стимулирование менеджеров ЦФО к достижению целей своих структурных подразделений.

Бюджетирование как управленческая технология включает в себя три составные части:

1. технологию бюджетирования, включающую виды и формы бюджетов, целевые показатели, порядок консолидации бюджетов в сводный бюджет организации;

2. организацию процесса бюджетирования, предусматривающую формирование финансовой структуры предприятия, бюджетного регламента, этапов бюджетного процесса, графика документооборота, системы внутренних нормативных документов;

3. использование информационных технологий, позволяющих не только разработать различные сценарии будущего финансового состояния предприятия, но и осуществлять оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических данных, необходимых для бюджетного контроля.

Для обеспечения эффективности бюджетирования необходимо наличие ряда условий: методологической и методической основы для разработки, контроля и анализа бюджета, эффективной технологии согласования бизнес-плана, разрабатываемого на высшем уровне предприятия, с бюджетами, формируемыми «сверху вниз», целостности и достоверности передачи данных, доступа к оперативным данным о состоянии бизнеса, грамотных специалистов для поддержания бюджетного процесса, автоматизации расчетов. Типовая схема управления бюджетированием представлена в приложении 1.

Технология бюджетирования.

Бюджету коммерческой организации присущи три основные характеристики: количественное выражение, централизация и системность. Бюджет – это прежде всего набор цифр, и если финансовый план формируется в стоимостном и количественном выражении и представляет собой план работы предприятия, учитывая направления использования различных ресурсов, то бюджет есть количественно выраженный формализованный план.

Централизованный характер бюджетирования означает, что бюджеты структурных подразделений включают в себя целевые показатели, устанавливаемые руководством предприятия, которые обязательны для исполнения. Целевые директивно устанавливаемые показатели зависят от полномочий по ведению хозяйственной деятельности, делегированных руководству структурного подразделения.

Понятие «системность» означает, что совокупность бюджетов, сформированных как по функциональному признаку, так и по центрам финансовой ответственности, в обязательном порядке образуют сводный (основной) бюджет предприятия в целом. Сводный бюджет объединяет две составные части: операционный и финансовый бюджеты.

Операционный бюджет содержит:

- бюджет продаж;

- производственный бюджет;

- бюджет прямых затрат на материалы;

- бюджет прямых затрат на оплату труда;

- бюджет общепроизводственных расходов;

- бюджет производственных запасов (готовой продукции, незавершенного производства, материалов);

- бюджет коммерческих расходов;

- бюджет управленческих расходов;

- бюджет доходов и расходов (или прогноз отчета о прибылях и убытках);

В свою очередь, себестоимость произведенной продукции (бюджет производственных затрат) объединяет бюджет прямых затрат на материалы, бюджет прямых затрат на оплату труда, бюджет общепроизводственных расходов. Операционный бюджет состоит из ряда бюджетов (или подбюджетов) второго уровня:

-бюджета продаж ;

-бюджета производства;

-бюджета запасов готовой продукции(товарных остатков);

-бюджета постоянных (общехозяйственных и общих коммерческих) расходов;

-бюджета закупок.

В зависимости от масштабов и многообразия хозяйственных операций предприятия, некоторые бюджеты второго уровня складываются из бюджетов третьего уровня, бюджеты третьего уровня могут распадаться на бюджеты четвертого уровня и т.д.

0 - й уровень

Сводный бюджет

1 - й уровень

Операционный бюджет

Инвестиционный бюджет

Финансовый бюджет

2 - й уровень

Бюджет продаж

Бюджет произ-водства

Бюджет запасовготовойпродукции

Бюджет закупок

Бюджетпостоянных расходов

3 - й уровень

План продаж(структу-ра вы-ручки и физичес-кого объ-ема про-даж в разрезевидовпродук-ции)

Производствен-ная программа(структура физи-ческого объемавыпуска в разре-зе видов продук-ции)

Бюджет общехо-зяйствен-ных рас-ходов

+	+	+
Бюджетсбыто-вых рас-ходов	Бюджет произ-водственныхтрат	Бюджетобщихкоммер-ческихрасходов