Финансовое планирование и прогнозирование на предприятии на примере ОАО УК Кузбассразрезуго (стр. 20 из 21)

Рис.5 Структура бюджетных показателей подразделения (центра ответственности)

Таким образом:

1.В промежуточный (как правило, помесячный) отчет центра ответственности контролирующей управленческой службе
входят только контролируемые подразделением бюджетные параметры (как централизованные, так и устанавливаемые самим подразделением).

2. По централизованным бюджетным параметрам управленческая служба либо глава аппарата управления (первый вице-президент по экономике) в отношении центра ответственности обладает властными полномочиями. Например, при превышении сметы установленных административных расходов ПЭУ может дать распоряжение бухгалтерии предприятия приостановить финансирование текущих расходов подразделения и т.п. По
параметрам, определяемым самими подразделениями, службы
аппарата управления имеют лишь консультативные функции, а
властные полномочия осуществляются строго в соответствии с
линейным подчинением. Например, первый вице-президент по
экономике может дать рекомендации по корректировке уровня и структуры затрат производственных подразделений первому вице-президенту по производству либо обратиться с соответствующей служебной запиской непосредственно к Президенту компании. Однако решение о корректировке показателей затрат могут принять лишь сам первый вице-президент по производству либо Президент компании.

3. Регламент принятия решений по контролю и корректировке отдельных бюджетных показателей по различным центрам ответственности четко специфицируется внутренними нормативными актами предприятия, в первую очередь Положением о планировании.

4. «Двойной» контроль исполнения бюджета (управленческими службами и самими структурными подразделениями) осуществляется в соответствии со статусом подразделения как центра ответственности в рамках организационной структуры предприятия:

• структурные подразделения контролируют и принимают
оперативные решения в рамках бюджетного задания по тем показателям, которые входят в их полномочия. Изменение централизованных бюджетных показателей подразделениями не допускается;

• в промежуточные отчеты подразделений контролирующей
управленческой службе входят только контролируемые центром
ответственности показатели (как централизованные, так и находящиеся в сфере полномочий подразделения);

• аппарат управления предприятием имеет право корректировки политики подразделений только по централизованным
показателям, входящим в бюджетное задание. Выбор же методов выполнения бюджетного задания относится к компетенции
самого подразделения. Например, отчет по первому месяцу квартального бюджета центра прибыли выявил отставание от планового графика по прибыли подразделения на 2 000 тыс. руб. Соответственно, первый вице-президент по экономике дает задание руководителю подразделения во втором месяце бюджетного периода ликвидировать отставание. Руководитель подразделения при этом сам решает, каким образом это сделать — за
счет возможного увеличения выручки или снижения себестоимости.

Следовательно, два направления контроля исполнения бюджета (управленческими службами и структурными подразделениями) являются составными частями единой системы «сквозного» внутреннего контроля (см. рис. 6).

Рис.6 Контроль исполнения бюджета: функции аппарата управления и центров ответственности

Снижение затрат

В качестве важнейшей меры по повышению рентабельности продукции, предлагается выявление резервов производства и снижение себестоимости продукции через организацию управления затратами.

Для более рационального распределения ресурсов предприятия в процессе производства и реализации продукции необходимо снизить издержки предприятия по следующим наиболее существенным направлениям:

1. Сырье и материалы

• обеспечение более выгодных для предприятия условий поставки сырья и материалов;

• организация систематического поиска и привлечения поставщиков, предлагающих поставки сырья и материалов более высокого качества по более низким ценам;

• снижение непроизводительных потерь в производстве;

• обеспечение повторного использования отходов производства;

• изготовление части материалов и комплектующих, закупаемых сегодня на стороне;

• предотвращение возможности хищения сырья, материалов и имущества;

2. Транспортировка горной массы

• использование прогрессивной ресурсосберегающей циклично-поточной технологии;

• снижение издержек при транспортировании вскрышных пород путем использования перегрузочных пунктов с автомобильного на железнодорожный транспорт;

• увеличение срока службы автосамосвалов за счет своевременного и качественного ремонтного обслуживания;

• снижение расстояния транспортирования горной массы;

• улучшение комплектации технологических связей горно-транспортным оборудованием.

3. Буровзрывные работы

• оптимизация параметров буровзрывных работ и снижение удельного расхода взрывчатых материалов;

• обеспечение более выгодных поставок взрывчатых веществ;

• использование простейших взрывчатых веществ;

• повышение уровня механизации взрывных работ;

• снижение доли водоустойчивых взрывчатых веществ за счет использования новых взрывных технологий.

4. Тепло и электроэнергия

• закрытие неиспользуемых в настоящее время помещений;

• снижение удельного потребления энергии за счет повышения производительности оборудования;

• организация систематического поиска и реализации возможностей более эффективного использования электроэнергии и тепла;

5. Организация труда персонала

• повышение производительности труда через совершенствование систем премирования и оплаты труда;

• увеличение эффективности труда через повышение квалификации, обучение смежным специальностям трудящихся;

• сокращение времени вынужденных простоев работников и оборудования за счет организации системы сервисного обслуживания и ремонта на предприятии;

• организация отпусков в соответствии с периодами снижения деловой активности подразделений;

6. Прочие затраты, коммерческие и управленческие расходы

• сокращение материальных запасов предприятия и расходов на их хранение;

• сокращение запасов угля на складах с целью снижения издержек хранения и предотвращения "замораживания" средств.

Перечисленные меры сокращения затрат, с учетом увеличения объемов добычи, позволят снизить себестоимость продукции на 10-15%. Это значительно повысит устойчивость предприятия и конкурентоспособность продукции.

Крайне необходимы снижение расходов из прибыли и рационализация структуры оборотных средств:

• погашение задолженности в бюджет и внебюджетные фонды с целью прекращения начисления пени и штрафов;

• продолжение работы по анализу структуры дебиторской и кредиторской задолженности, работа с дебиторами.

Также одной из мер по снижению затрат может стать введение материального стимулирования за экономное использование материально-технических ресурсов. Этот шаг повысит персональную дисциплину и создаст определенную мотивацию трудящихся по отношению к средствам производства.

Предусмотренные меры по снижению себестоимости реализации продукции и уменьшению расходов из прибыли значительно повысят устойчивость и конкурентоспособность ОАО «УК «Кузбассразрезуголь» на рынке.

Контроль за исполнением финансового плана.

Контроль является одной из основных и эффективных функций управления. Он предполагает анализ причин расхождения фактического выполнения плана с прогнозным, на основе которого разрабатываются необходимые мероприятия по улучшению и оздоровлению финансовой ситуации на предприятии.

В ОАО «УК «Кузбассразрезуголь» контроль за исполнением финансового плана (или бюджетный контроль) производится на основе план-факт-анализа по каждому конкретному периоду и по году в целом. Для этого используются оперативный и фактический контроль финансово-хозяйственной деятельности.

Оперативный контроль позволяет наиболее быстро выявить отклонения в выполнении финансового плана и основан на получении оперативной информации с филиалов и Торгового дома – о фактическом финансовом состоянии, движении денежных средств на счетах, произведенных платежах.

По окончанию отчетного месяца предприятия и Торговый дом представляют отчеты о фактическом исполнении финплана (бюджета) в финансовую службу Компании, после чего формируется отчет исполнения консолидированного бюджета, в котором уточняются расходная и доходная часть и выявляются причины отклонений. Ежеквартально формируются отчеты об исполнении бюджетов с пояснительными записками для представления в Компанию.

Ежемесячно составляется прогноз исполнения бюджета, чтобы информировать руководство о возможных изменениях основных показателей. Это производится для своевременного принятия решения о возможной корректировке бюджета.

Результаты исполнения бюджета своевременно доводятся до служб Компании и руководителей и ответственных исполнителей на местах для принятия решений по исправлению ситуации или выявлению резервов.

Контроль за выполнением бюджета позволяет наиболее эффективно использовать ресурсы Компании, повышает дисциплину (подробная процедура отчетов) и персональную ответственность исполнителей, активизирует взаимодействие между службами и отделами.