Финансовое планирование является составной частью внутрифирменного планирования и представляет собой процесс определения будущих действий по формированию и использованию финансовых ресурсов. Финансовый план обеспечивает взаимосвязь доходов и расходов на основании взаимоувязки показателей развития предприятия с его финансовыми ресурсами. Основная цель финансового планирования – обеспечение воспроизводственного процесса соответствующими как по объему, таки по структуре финансовыми ресурсами. Выделяются следующие основные задачи финансового планирования:
- выявляются резервы и мобилизуются ресурсы для достижения наиболее эффективных конечных результатов при использовании для этих целей финансово-кредитного механизма;
- устанавливаются оптимальные экономически целесообразные финансовые долгосрочные нормы и нормативы по оборотным средствам и источникам их формирования, образованию и использованию прибыли;
- обеспечиваются плановое образование и использование денежных ресурсов;
- определяются финансовые взаимоотношения с государственными органами, банковскими структурами и другими организациями по платежам и перераспределению денежных средств. Основным в решении этой задачи является обеспечение первоочередного внесения платежей в бюджеты различных уровней, определение оптимального размера кредитов в оборотных средствах, в финансировании капитальных вложений, мероприятиях технического прогресса и т.д.;
- обеспечивается устойчивое финансовое положение предприятия путем сбалансированного поступления и расхода средств;
- создаются методические условия для обеспечения преемственности показателей, их взаимной связи;
- устанавливается финансовый контроль за ходом выполнения принятых в плане показателей.
Реальность финансовых планов во многом зависит от выбора вида планирования, а также прогрессивных методов обоснования всех заданий.
Финансовое прогнозирование представляет собой основу как для финансового планирования в целом на предприятии (т.е. составления стратегических, текущих и оперативных планов), так и для финансового бюджетирования, также являющегося составляющей финансового планирования (составление общего, финансового и оперативного бюджетов). Интерференция кратко- и долгосрочных аспектов финансового менеджмента присутствуют в финансовом прогнозировании в самой явной форме. Отправной точкой финансового прогнозирования, как правило, является прогноз продаж и соответствующих им расходов; конечной точкой и целью – расчет потребностей во внешнем финансировании. Потребность в финансировании определяется в несколько этапов:
1. Составление прогноза продаж статистическим и другими доступными методами.
2. Составление прогноза переменных затрат.
3. Составление прогноза инвестиций в основные и оборотные активы, необходимые для достижения необходимого объема продаж.
4. Расчет потребностей во внешнем финансировании и изыскание соответствующих источников с учетом принципа формирования рациональной структуры источников средств.
Первый этап реализуют маркетологи, второй, третий и четвертый – за финансистами. Реализация данных этапов прогнозирования осуществляется с помощью двух главных методов – «бюджетный метод» и «метод процента от продаж».
«Бюджетный метод» основан на концепции денежных потоков и сводится, по существу, к расчету финансовой части бизнес-плана. «Метод процента от продаж» (или «метод формулы») предполагает вычисления на основе трех предположений:
Переменные затраты, текущие активы и текущие обязательства при наращивании объема продаж на определенное количество процентов увеличиваются в среднем на столько же процентов. Это также означает, что текущие активы и текущие пассивы будут составлять в плановом периоде прежний процент от выручки.
Процент увеличения стоимости основных средств рассчитывается под заданный процент наращивания оборота в соответствии с технологическими условиями производства и с учетом наличия недогруженных основных средств на начало периода прогнозирования, степенью материального и морального износа наличных средств производства и т.п.
Долгосрочные обязательства и акционерный капитал берутся в прогноз неизменными. Нераспределенная прибыль прогнозируется с учетом нормы распределения чистой прибыли на дивиденды и чистой рентабельности реализованной продукции: к нераспределенной прибыли базового периода прибавляется прогнозируемая чистая прибыль (произведение прогнозируемой выручки на чистую рентабельность реализованной продукции) и вычитаются дивиденды (прогнозируемая чистая прибыль, умноженная на норму распределения чистой прибыли на дивиденды).
Просчитав все это, выясняют, сколько пассивов не хватает для покрытия необходимых активов пассивами – это и является потребной суммой дополнительного внешнего финансирования.
1.2 Виды финансового планирования.
В зависимости от того, ориентированы ли основные идеи финансового планирования на прошлое, настоящее или будущее, можно выделить четыре основных вида планирования:
- реактивное (нацелено только на прошлое);
- инактивное (приспосабливается только к настоящему);
- преактивное (предпринимательский тип: предпочитает смотреть только в будущее);
- интерактивное (ориентировано на взаимодействие всех лучших идей планирования).
В реактивном планировании используется генетический подход, когда вся проблема исследуется с точки зрения ее возникновения и прошлого развития. Планирование осуществляется по принципу «сверху вниз». Первоначально выясняются нужды низовых структурных подразделений, которые оформляются в планы, затем передаются руководству следующего уровня, где они корректируются и передаются на следующий уровень. Наиболее характерными положительными чертами реактивного планирования являются:
- обращение к прошлому опыту организации, из которого можно многое
- почерпнуть;
- сохранение преемственности целей, способов управления, не приводящее к резким необдуманным изменениям;
- сохранение традиций, создающее чувство безопасности у сотрудников организации.
Однако, существуют и недостатки:
- реактивное планирование рассматривается не как система, а как простая единица, совокупность элементов;
- не используется гибкий подход, учитывающий изменения сегодняшнего дня;
- не соблюдается принцип участия, т.е. руководят планированием в основном только топ-менеджеры организации.
Инактивное планирование воспринимает существующие условия как достаточно хорошие и приемлемые. Главный принцип – «планировать минимум необходимого, чтобы не изменить ход вещей», основная черта- удовлетворенность настоящим положением, инертность. Положительной стороной инактивного планирования является осторожность в планировании хозяйственной деятельности. Недостатками являются неспособность приспосабливаться к изменениям (предприятия хорошо работают только в стабильных, благоприятных условиях, причем выживают предприятия, доходы которых зависят от бюджетных средств, а не от рынка) и слабое использование творческого потенциала сотрудников предприятия, ограничение их служебной самостоятельности.
Преактивное планирование ориентировано на будущие изменения и стремление ускорить изменения. Этот вид планирования предполагает, что будущее подвластно контролю и в значительной мере является продуктом созидательной деятельности участников планирования. Подразумевается управление организацией по принципу «сверху вниз»: на высших уровнях формулируются цели и стратегии, затем определяются цели низших уровней и программы их действий.
Преактивное планирование имеет достоинства и недостатки. К достоинствам можно отнести:
- адекватная оценка внешней среды и стремление учесть факторы внешней среды в процесс планирования;
- принцип участия в разработке планов и максимальная мобилизация творческих способностей участников планирования.
Недостатками являются недостаточное использование накопленного опыта и чрезмерное увлечение новыми методами.
Интерактивное планирование, которое используют передовые компании, обладает двумя основными чертами:
- основано на принципе участия и максимально мобилизует творческие способности участников планирования;
- предполагает, что будущее подвластно контролю и в значительной степени является результатом сознательных действий участников планирования.
Финансовые планы коммерческих организаций в зависимости от периода их действия принято делить на стратегические, перспективные, бизнес-планы, текущие (годовые) и оперативные.
Стратегические планы – планы генерального развития бизнеса (производства) и долгосрочной структуры организации. С точки зрения финансов эти планы определяют важнейшие финансовые показатели и пропорции воспроизводства, характеризуют инвестиционные стратегии и возможности реинвестирования и накопления. Таким образом, эти планы определяют объем и структуру финансовых ресурсов для сохранения предприятия как бизнес-единицы. В условиях экономической нестабильности, которая сейчас присуща России, говорить о долговременном планировании представляется чрезвычайно сложным. Но система финансового планирования должна основываться не столько на количественном анализе и постановке жестких временных количественно заданных целей, сколько на системном осмыслении и взаимоувязке имеющихся ресурсов согласно философии фирмы.