Розділ 3.Шляхи підвищення прибутковості торговельного підприємства ПП „Колос”
3.1 Розробка стратегії управління розподілом прибутку на наступний період
Процес формуваннята розподілу прибутків - це частина економічної стратегії підприємства. Вона спрямоване на створення економічних умов, що забезпечують відшкодування постійних витрат підприємства, покриття змінних витрат, які залежать від обсягу реалізації продукції повної і своєчасної сплати всіх видів податків, обов'язкових платежів та забезпечення отримання цільового прибутку.
В сучасних умовах ринку, його несталої кон’юнктури, основу для якісних змін всієї господарської системи підприємство може створити тільки стратегічне управління. Від якості стратегічних рішень керівництва ПП „Колос” залежить в першу чергу сталість прибутку підприємства.
Прагнення до зростання прибутку підприємство намагається реалізувати через підвищення своєї доходності, збільшуючи в першу чергу доход від реалізації продукції і скорочуючи витрати.
Прибутковість господарюючого суб'єкта характеризується абсолютними і відносними показниками.
Абсолютний показник прибутковості - це сума прибутку. Відносний показник прибутковості - це рівень рентабельності підприємства [40,с.98].
Підприємство не може забезпечити стале зростання доходу і утриматися на ринку тривалий час, якщо у його керівництва відсутня стратегія управління розподілом прибутку, під якою розуміється визначення довготривалих цілей його розвитку і факторів підвищення прибутковості з урахуванням можливих змін ринку.
Умовами здійснення підприємством ефективної політики розподілу прибутку є:
· Покриття витрат підприємства;
· Виплата обов’язкових платежів;
· Отримання цільового прибутку.
Досягнення цих умов на ПП „Колос” пов’язано з:
1. з обґрунтуванням цін на товари, які виробляються;
2. з раціональністю умов комерційних угод (вибору місця розташування постачальника, умов транспортування та страхування, характеру розрахунків, валюти та термінів платежу тощо);
3. з встановленням економічно обґрунтованих цін продажу товарів, які стимулюють збільшення попиту;
4. з диверсифікацією діяльності (асортиментної, регіональної, за видами діяльності), що дозволяє забезпечувати компенсацію можливих втрат прибутку у випадку несприятливих змін на окремих товарних, регіональних ринках, чи погіршення можливостей здійснення окремих видів діяльності;
5. з формуванням оптимального асортименту реалізованих товарів, які відповідають структурі споживчого попиту та забезпечують отримання необхідного обсягу прибутків [38,с.156].
Найбільш глибокою за широтою впливу на результати діяльності підприємства є ціль максимізації прибутку, а від так і чистого прибутку. Однак реалізація цієї цілі не означає, що керівництво ПП „Колос” кожну свою дію і рішення повинно спрямовувати на забезпечення найбільшого перевищення виручки над витратами. Управління діяльністю підприємства має бути спрямоване на те, щоб із усіх можливих альтернативних варіантів отримання різних доходів, вибрати варіант, який забезпечить найбільший розмір очікуваного прибутку.
Стратегія, що направлена на удосконалення процесу управління розподілом прибутків ПП „Колос” має містити такі послідовні етапи:
1. Збір інформації, створення інформаційної бази для прийняття
2. управлінських рішень.
3. Аналіз прибутку підприємства в перед плановому періоді.
3. Оцінка і прогнозування кон'юнктури ринку.
4. Розрахунок планової суми прибутків підприємства та напрямків використання. Цей розрахунок може здійснюватися різними методами, зокрема такими як:
1) розподіл доходу на основі цільової суми прибутку. Цей метод є найбільш прогресивним, так як дозволяє найбільш повно розв'язати планову суму прибутків із задачами розвитку підприємства у майбутньому періоді.
2) планування розподілу прибутків на основі розробленої виробничої програми.
Аналізуючи ринок можна сказати, що у ПП „Колос” є перспективи розвитку на майбутнє: в зв'язку з покращенням якості продукції, що реалізовується, обсяги збуту підприємства збільшилися. Зараз чисельність клієнтів підприємства невпинно росте, зростає асортимент.
Управління розподілом прибутків ПП „Колос”, як і іншими економічними показниками передбачає:
· створення інформаційної бази для прийняття управлінських рішень;
· проведення аналізу обсягу та складу отриманих прибутків; показників, які визначають їх розмір та рівень; ступеня достатності отримання доходів для забезпечення самофінансування розвитку підприємства;
· розробка прогнозу можливих варіантів розподілу доходів за
· видами діяльності та їх експертиза щодо можливостей реалізації даних варіантів;
· формування оптимального варіанту розподілу доходів підприємства.
Визначення стратегічного потенціалу підприємства ґрунтується на використанні системного підходу до розгляду умов та результатів функціонування підприємства, його цілевизначення. Згідно з цим підходом підприємство розглядається як система ресурсів, які вступають до взаємодії та обумовлюють досягнуті результати.
Основними видами ресурсів, що використовуються, є:
1. Технічні ресурси (особливості виробничого обладнання, інвентарю, необхідних матеріалів та інше).
2. Технологічні ресурси (динамічність технології, наявність конкурентоспроможних ідей, наукові розробки та інше).
3. Кадрові ресурси (кваліфікаційний, демографічний склад робітників, їх спроможність адаптуватися до зміни цілей підприємства).
4. Просторові ресурси (характер виробничих приміщень, територій підприємства, комунікації, можливість розширення та інше).
5. Ресурси організаційної структури системи управління (характер та гнучкість керуючої системи, швидкість проходження керуючих впливів та інше).
6. Інформаційні ресурси (характер інформації про внутрішні можливості підприємства та зовнішнє середовище, можливість її розширення, підвищення ймовірності та інше).
7. Фінансові ресурси (стан активів, ліквідність, можливість та обсяги отримання кредитів та інше) [26,с.99].
Кожний з указаних видів ресурсів являє собою сукупність можливостей функціонування ПП „Колос” та досягнення стратегічних цілей його діяльності. Потенційні можливості ПП „Колос” при найбільш ефективному використанні ресурсів характеризують стратегічний потенціал підприємства. Стратегія формування, розподілу та використання прибутку повинна складати таку комбінацію вищенаведених ресурсів, яка найкраще буде відповідати поставленим цілям.
На підприємстві також розроблений план маркетингу, який базується на механізмі ціноутворення. В основі формування цінової політики лежить ціль підприємства.
Стратегічний план маркетингу окреслює контури діяльності організації, допомагаючи краще освоювати структури маркетингових досліджень, процеси вивчення споживачів, а також планування продукції, просування її і збут, планування цін. Він забезпечує кожному підрозділові визначення чітких цілей у взаємозв'язку із загальними завданнями компанії, виконує цілий ряд інших функцій. При цьому маркетинг вимагає: виробництва адресної продукції з урахуванням можливостей фірми, гнучких бюджетів, непередбачених витрат, постійних закупівель сировини, напівфабрикатів, комплектуючих, наступальних дій проти конкурентів.
Стратегічний план маркетингу гармонізує діяльність організації, скеровуючи її на краще розуміння структури маркетингових досліджень, вивчення споживачів, планування продукції, просування її та збут, планування цін:
1) забезпечує кожному підрозділові визначення чітких цілей у взаємозв'язку із узагальненими завданнями компанії;
2) стимулює координації зусиль різних функціональних напрямів;
3) дає змогу організації оцінювати свої стилі та слабкі сторони з точки зору конкурентів, сприятливість і небезпеку з боку навколишнього середовища;
4) визначає альтернативні дії або комбінації дій, які може розпочати організація;
5) створює базу для розподілу ресурсів;
6) демонструє вагомість застосування процедур оцінки діяльності [30,101].
Таким чином, управління розподілом прибутків ПП „Колос” на наступний період передбачає:
1.Обґрунтування основних видів діяльності, що приносять левову частину прибутків підприємства;
2.Встановлення критеріїв ефективності укладених договорів для
закупівлі сировини;
3. Формування гнучкої цінової політики під час продажу
4. товару;
5. Обґрунтоване використання системи цінових знижок, своєчасність
6. їх впровадження, що дозволяє забезпечити розширення обсягів реалізації продукції;
Підприємство може застосовувати єдиний розмір торговельної надбавки чи диференціювати його за товарними групами з врахуванням витратомісткості їх виробництва. У цьому разі асортиментна структура обороту справляє суттєвий вплив на обсяги формування та напрямки використання прибутку.
Аналізуючи обрану стратегію розвитку ПП „Колос” можна зробити висновок, що на сучасному етапі розвиток і вдосконалення виробництва на підприємстві відбувається досить ефективно та цілеспрямовано, для покращення ситуації необхідно працювати в даному напрямку, формувати та виконувати поставлені цілі, розвивати підприємство з середини, шукати нові технології виробництва та нові методи збуту продукції підприємства.
На даний момент посилення конкурентної боротьби для будь-якого підприємства важливо в першу чергу втриматися на ринку, а як це буде зроблено залежить від досвіду та везіння керівників організації. В процесі розробки стратегії управління прибутком, його розподіл повинен відповідати вимогами ринку, стратегії підприємства, ситуації що склалася на підприємстві та іншим вимогам. Правильне і раціональне розподіляння ресурсів – запорука успіху в майбутньому.