Основные направления преобразований[9].
Выполнение миссии Банка и реализация сценария «модернизации» требует существенной перестройки модели ведения бизнеса, формирования качественно новой технологической базы, изменения менталитета сотрудников и внедрения новых управленческих и мотивационных механизмов.
Для достижения этих целей дальнейшее развитие Банка будет сфокусировано на четырёх основных направлениях преобразований, которые предполагают значимые изменения во всех областях его деятельности.
1. Максимальная ориентация на клиента и, в этом смысле, превращение Сбербанка в «сервисную» компанию. Для того, чтобы ориентация на клиента не осталась лозунгом, Банк существенным образом изменит очень многие элементы своей работы, начиная от логики продуктового предложения и создания банка выделенной вертикали продаж и обслуживания в рознице, и заканчивая новой моделью клиентской работы в корпоративном блоке и изменение процессов и процедур бэк и мидл офисе.
2. «Индустриализация» систем и процессов. Это повысит уровень управляемости и масштабируемости, снизит затраты, повысит качество обслуживания клиентов и позволит Банку более эффективно управлять кредитными и другими видами рисков.
3. Формализация Производственной Системы Сбербанка (ПСС) как новой идеологии управления Банком. Разрабатываемый на базе технологии Lean, этот подход предполагает интегрированную работу по оптимизации и рационализации деятельности по всем направлениям «снизу-вверх».
4. Развитие операции на международных рынках. Является важным и приоритетным для российского рынка банковских услуг для развития бизнеса, Банк ставит перед собой задачу стать значимым участником мировой финансовой системы.
Стратегические цели.
Реализация стратегии развития позволит Банку укрепить позиции на российском рынке банковских услуг и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых финансовых институтов. В рамках стратегии Банка ставит перед собой цели по по 4-м основным направлениям:
1. Финансовые результаты: увеличение объёма прибыли к 2014 г. более чем в 3 раза при снижении отношения операционных затрат к чистому операционному доходу на 5 процентных пунктов, что позволит поддерживать рентабельность капитала на уровне не ниже 20%.
2. Положение на российском рынке: укрепление конкурентных позиций на основных банковских рынках.
3. Качественные показатели развития («здоровье» банка): лучшие в России навыки в области клиентской работы, лидерство по качеству обслуживания, современная система управления рисками, сопоставимые с лучшими мировыми аналогами управленческие и операционные процессы и системы, корпоративная культура, узнаваемый бренд, высокая степень узнаваемости клиентов.
4. Операции на зарубежных рынках: поэтапное увеличение объёма и значимости международных операций за счет роста на рынках стран СНГ и Восточной Европы, постепенное увеличение присутствия на рынках Китая и Индии. Увеличение доли чистой прибыли, полученной за пределами России до 5-7% в том числе за счет дополнительных приобретений.
Успешное достижение поставленных целей будет способствовать росту рыночной капитализации выдвижению банка в число лидирующих финансовых институтов мира.
3. Пути совершенствования разработки стратегии антикризисного управления организацией
3.1. Рационализация процесса разработки стратегии антикризисного управления.
Проанализировав основные этапы преобразований во 2 главе 2-го пункта, приступим с основным этапам реализации стратегии и рационализации данного процесса.
Основные этапы реализации[10].
1 этап (до января-февраля 2009 г.) включает мероприятия, которые могут быть осуществлены незамедлительно и являются не зависимыми от других направлений деятельности. К ним относятся «быстрореализуемые инициативы»- проекты, позволяющие получить значимую экономическую выгоду в краткосрочном периоде при минимальных финансовых и временных затратах на их осуществление, пилотные проекты по ряду направлений, формирование аппарата управления реализацией стратегии.
2 этап (окончание в июне-декабре 2009 г.) предполагает внедрение относительных автономных изменений, не требующих сложных преобразований в поддерживающих функциях или серьёзных изменений в инфраструктуре.
По итогам 3-го этапа (июнь-декабрь 2010 г.) будет завершено внедрение основных изменений в поддерживающих функциях, завершены планируемые инфраструктурные изменения, а так же реализовано большинство инициатив, предусмотренных настоящей стратегией.
В ходе 4-го этапа, завершение которого совпадает с окончанием срока действия стратегии (к 2014г.), должно быть окончательно завершено внедрение всех элементов стратегии, а также проведена окончательная откладка и выход на «проектную мощность» новых систем и моделей работы.
Для каждого этапа преобразований сформирован детальный план работ (временные рамки, ключевые даты, взаимозависимости), определены основные и промежуточные целевые показатели успеха, оценено необходимое ресурсное обеспечение для реализации изменений. Планы реализации будут учитываться при составлении текущих и среднесрочных финансовых планов (бюджетов) и пересматриваться при существенных изменениях рыночных условий, оказывающих воздействие на ход реализации стратегии Банка.
Система управления реализацией стратегии формируется на основе, существующей в Банке организационной структуры и управленческих механизмов. Председатели территориальных банков станут ответственными за обеспечение и успех внедрения стратегии в своих регионах, чем и занимается управляющая Изобильненским отделением №1858 Сбербанка России- Тихомирова Зоя Дмитриевна, а руководители бизнес-блоков будут отвечать за внедрение по курируемым направлениям и функциональным областям. В целях организации детального оптимального мониторинга процесса реализации стратегии, координации работ, выявление возможных проблемных точек и локальных конфликтов интересов, на уровне центрального аппарата Банка и аппаратов территориальных банков будут сформированы специальные рабочие группы, которые на постоянной основе будут осуществлять координацию проекта в рамках своих компетенций.
В ходе реализации стратегии будет приниматься многоуровневая система мониторинга реализации программы, охватывающая все регионы и уровни банковской иерархии, и соответствующая ей система контрольных показателей.
Внедрение стратегии требует масштабных преобразований, затрагивающих практически все направления деятельности Банка: развитие бизнеса, операционную систему и систему управления рисками, информационные технологии, систему управления.
Комплексное внедрение стратегии позволит получить максимальный синергетический эффект от предлагаемых инициатив и является сложной амбициозной задачей, требующей всесторонней оценки и контроля за возрастающими операционными рисками и рисками внедрения.
Поэтапное внедрение преобразований, широкое использование пилотных проектов, организация параллельной работы некоторых процессов и систем позволяют Банку обеспечить внедрение стратегии при условии непрерывности процессов и бесперебойной работы всех систем и приложений, исключить реализацию отдельных возможных рисков.
Стратегия Изобильнеского отделения №1858 Сбербанка России направлена на развитие его огромного потенциала и реализацию уникальных возможностей, которые предоставляет российский рынок и международная финансовая система. Реализация стратегии- это исторический шанс создать великую компанию, которой могли бы гордиться не только её сотрудники и клиенты, но и вся страна.
3.2. Организационно-экономическая эффективность предлагаемых мероприятий.
Результаты комплексного внедрения предложенных инициатив станет достижением стратегических целей по всем финансовым показателям и формирование устойчивой диверсифицированной структуры баланса как с позиций соблюдения требований ликвидности, так и с точки зрения управления процентным спадом.
Реализация намеченной программы потребует дополнительного объёма административно-хозяйственных и капитальных затрат, которые учтены в финансовой модели Банка. Оценка совокупного объёма дополнительных расходов и объёмов затрат на поддержание основного бизнеса показала, что затраты на реализацию инициатив не превысят 10% совокупных административно- хозяйственных расходов и не окажут существенного влияния на позитивную динамику финансовых показателей Банка.
Дополнительный объём капитальных затрат на обеспечение модернизации филиальной сети, развитие систем автоматизации, создание сервисных центров предполагает рост нагрузки на капитал в 2010-2011 годы, когда доля капитальных вложений на реализацию программы достигает 25-26% всех капитальных затрат Банка.
В результате внедрения инициатив в Банке на всех направлениях деятельности существенно повысит производительность труда сотрудников, что позволит оптимизировать штатную численность и повлечёт за собой изменения в структуре операционных затрат. В частности, Банк ожидает снижение доли расходов на оплату труда в операционных расходах к 2014 году на 5-7 %.
Банк будет поддерживать рентабельность капитала на уровне не ниже 20%, что соответствует росту прибыли к 2014 году в 2,5-3 раза. Опережающий рост розничных рынков и реализация новых конкурентных преимуществ в области обслуживания населения создадут предпосылки для дальнейшего роста доли розничного бизнеса в активно-пассивных операциях Банка и сближению этого показателя с долей операций с корпоративными клиентами.