3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия.
Должно быть известно, как цены и затраты предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется «цепочкой ценностей».
Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает в себя различные виды деятельности и прибыль.
Связи между этими видами деятельности могут стать важным источником преимуществ для предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и, в свою очередь, с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Менеджеры должны хорошо понимать весь процесс создания стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но он дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом, можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.
4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия (насколько слаба или сильна) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла. Оценки показывают положение предприятия в сравнении с конкурентами, выявляя, таким образом, где она слаба и где сильна, и по отношению к какому конкуренту.
5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии.
Менеджеры изучают все результаты по состоянию предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание.
Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без их осознания нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий предприятия. Либо в стратегию вносятся небольшие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая.
6. Пересмотр миссии и системы целей предприятия.
Следующим, не менее важным этапом стратегического антикризисного планирования является корректировка миссии предприятия и системы целей.
Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа. Он должен задуматься, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. При необходимости надо скорректировать миссию. Умело сформулированная миссия, которая доступна для понимания и в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений в стратегии. Она может включать следующее:
1. Провозглашение убеждений и ценностей.
2. Виды продукции или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять).
3. Рынки, на которых предприятие будет работать:
· Способы выхода на рынок;
· Технологии, которые будет использовать предприятие;
· Политика роста и финансирования
Четко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает к действию, дает возможность сотрудникам предприятия проявлять инициативу, формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды.
Затем идет процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.
Каждое предприятие имеет определенную систему целей. Они возникают как отражение целей различных групп:
· Собственников предприятия;
· Сотрудников предприятия;
· Покупателей;
· Деловых партнеров;
· Общества в целом.
Так Виханский О.С., Наумов А.И считают, что миссия[6] – это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) – желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.
Цели являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Цели лежат в основе организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей, таким образом, складывается иерархия целей.
Цели более высокого уровня ориентированы на долгосрочную перспективу. Они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на краткосрочную и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня.
Краткосрочные цели определяют скорость развития компании, уровень показателей деятельности и результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем. То, на какой уровень целей ориентируется высшее руководство предприятия, может служить причиной кризисной ситуации.
Очень часто на российских предприятиях менеджеры сосредотачивают свое внимание на краткосрочных финансовых целях, пренебрегая долгосрочными.
На стадии реализации антикризисной стратегии высшее руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют вновь возникшие обстоятельства.
Последним этапом антикризисного стратегического управления является оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.
2. Организационно-экономическая характеристика предприятия
2.1. Организационно-правовые основы деятельности предприятия и характеристика рынка товаров и услуг.
Разработку и применение стратегии мы рассмотрим на примере Изобильненского отделения №1858 Сбербанка России.
Изобильненское отделение №1858 Сбербанка России является территориальным отделением Сбербанка РФ, оно не наделено правами юридического лица и действует на основании Положений, утверждаемых Правлением Банка, имеет печать с изображением эмблемы Банка со своим наименованием, а также другие печати и штампы, имеет баланс, который входит в баланс Банка.
Территориальный банк возглавляется Председателем, назначенным Президентом, Председателем Правления Банка, филиалы (отделения) – управляющими, назначаемыми по установленной номенклатуре.
Председатель территориального банка, управляющие отделениями действуют на основании доверенностей.
Коллегиальным органом управления в территориальном банке является Правление территориального банка, в отделении – Совет отделения, которые действуют на основании утверждаемых Правлением Банка Положений.
Прием на работу и увольнение работников филиалов, заключение с ними трудовых договоров осуществляется руководителем филиала по установленной номенклатуре.
Внутренние структурные подразделения территориального банка открываются, закрываются, переподчиняются по решению правления территориального банка; внутренние структурные подразделения отделения – по решению правления территориального банка, в организационном подчинении которого находится отделение; внутренние структурные подразделения отделения в городе Москве – по приказу Президента, Председателя Правления Банка в порядке, установленном Банком и Банком России.
Деятельность банка осуществляется в соответствии с соответствии с Федеральным законом "О Центральном банке Российской Федерации(Банке России)" (Собрание законодательства Российской Федерации, 2002, № 28, ст. 2790),"О бухгалтерском учете" (Собрание законодательства Российской Федерации, 1996, № 48,ст. 5369; 1998, № 30, ст. 3619; 2002, № 13,
ст. 1179), иными законодательными актами Российской Федерации и нормативными актами Банка России.
Основной целью деятельности Банка является привлечение денежных средств от физических и юридических лиц, осуществление кредитно-расчетных и иных банковских операций и сделок с физическими и юридическими лицами для получения прибыли.
Банк осуществляет следующие банковские операции:
– привлекает денежные средства физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определенный срок);
– размещает указанные выше привлеченные средства от своего имени и за свой счет;
– открывает и ведет банковские счета физических и юридических лиц, осуществляет расчеты по поручению клиентов, в том числе банков-корреспондентов;
– инкассирует денежные средства, векселя, платежные и расчетные документы и осуществляет кассовое обслуживание физических и юридических лиц;
– покупает и продает иностранную валюту в наличной и безналичной формах;