Поширеною організаційно-правовою формою комерційних організацій є корпорація. Такі комерційні структури, здебільшого чисельні організації мають найбільше можливостей формувати організаційну культуру. Вони зазвичай є лідерами в економіці держави, і впливають не тільки на економіку, а й на політику, соціальне життя. Цим і пояснюється пильна увага суспільства до їхньої діяльності, так само як і важливість корпоративної культури для бізнесу.
Словосполучення «корпоративна культура» вперше використав у XIX сторіччі у військовій термінології німецький фельдмаршал Мольтке. Ним він визначив відносини у офіцерському середовищі [2, c. 265].
Наступна загальна категорія визначення корпоративної культури — цінності або ціннісні орієнтації індивіда, що дозволяють людині визначитися з припустимістю або неприпустимістю поведінки, зрозуміти, як вона повинна діяти у конкретній ситуації.
Останнім загальним атрибутом організаційної культури є символіка, за допомогою якої згадані орієнтації «передаються» працівникам, її зміст та значення найповніше розкриваються через історії, легенди. Впливають на людей більше, ніж цінності, записані у рекламному буклеті компанії.
Отже, корпоративна культура є системою найсуттєвіших припущень, які приймаються членами організації як аксіома і виражаються у конкретних цінностях, що визначають людям орієнтири їх поведінки.
На нашу думку, організаційна культура складається з певних рівнів, її пізнання розпочинається з першого, «зовнішнього» — що містить такі видимі зовнішні атрибути: унікальний фірмовий стиль, символи, організаційні церемонії, — тобто все, що можна відчувати і сприймати через п'ять чуттів людини (зір, слух, відчуття смаку і запаху, дотик). На цьому рівні речі і явища виявити легко, але не завжди їх легко інтерпретувати і розшифровувати у термінах корпоративної культури.
На наступному, «базовому» рівні, відбувається глибше пізнання. Цінності цього рівня глибші, порівняно з розташованими на попередньому, хоча є їхнім продовженням. Вони становлять основу для норм і форм поведінки, які поділяють і декларують засновники, авторитетні працівники, це ключова ланка, яка формує єдність поглядів і дій всіх співробітників. Йдеться насамперед про місію компанії, її кодекс, правила взаємин співробітників компанії.
Слід зазначити, що крім перших двох, у будь-якій організації, завжди існує ще один рівень — «внутрішній». Він схований від сторонніх очей, оскільки включає незадекларовані правила, які регулюють відносини співробітників компанії як між собою, так і з зовнішнім світом. Вплинути на процес створення такого неписаного кодексу поведінки досить складно. Водночас, він безумовно важливий через можливий позитивний або негативний вплив на формування й реалізацію перших двох рівнів.
Організація функціонує й розвивається як складний організм, її життєвий потенціал, ефективність функціонування й виживання в конкурентній боротьбі залежать не тільки від стратегій, чіткої організаційної побудови, відповідних систем управління й висококваліфікованих співробітників. Успіх компанії визначається ще й сильною культурою, особливим стилем, які сприяють досягненню й збереженню провідних позицій на ринку.
Як зазначено у дослідженнях професорів теорії економіки й виробництва Терренса Е. Діла й Аллана А. Кеннеді, які дійшли такого висновку, високоефективні компанії скеровують свою діяльність відповідно до певних цінностей і переконань. Вони, як правило, виражаються у відповідних девізах, де окреслюються призначення, основна причина існування компанії. Нижче представлені основні девізи деяких відомих компаній світу:
«ІБМ»: «ІБМ — означає сервіс»
«Найк»: «Відчути дух змагання, перемогти й розгромити конкурентів»
«Х'юлетт Паккард»: «Вносити технічний вклад у розвиток і добробут суспільства»
«Уолт Дісней»: «Зробити людей щасливими»
«Дженерал електрік»: «Наш найважливіший продукт — це прогрес»
«Дюпон»: «Кращі продукти для кращого життя — за допомогою хімії»
Вчені розробили профілі майже для вісімдесяти організацій (і «прибуткових», і «неприбуткових»). Результати дослідження переконують, що:
- лише у 30% досліджених підприємств вдалося виявити чітко сформульовані цінності й переконання;
- із цих 30% підприємств лише 2/3 однозначно орієнтувалися на якісні показники, в інших домінували фінансові цілі, тобто кількісні показники досягнень;
- з вісімнадцяти підприємств, орієнтованих на якісні показники, мова йшла лише про «видатних виробників», які є лідерами у своїй галузі; серед них були такі фірми: «Катерпіллар трактор», «Дженерал електрик», «Дюпон», «ЗМ», «Діджетел еквіпмент», «ІБМ», «Проктор і Гембл», «Х'юлетт Паккард», «Джонсон і Джонсон».
При ретельнішому аналізі також виявлено, що всі ці підприємства заснували й розвинули сильні бізнесмени, які можливо, інтуїтивно усвідомлювали важливість сильної культури. Мало того, такі люди, як Томас Уотсон («ІБМ»), Едвін Ленд («Полароід»), Чарльз Штайнметц («Дженерал електрік»), Альфред Слоан («Дженерал моторе»), Білл Х'юлетт і Девід Паккард («Х'юлетт Паккард»), Вільям МакКнайт («ЗМ») у свій час були одержимі ідеєю розвитку її у своїх фірмах.
Аналогічні висновки були зроблені консультантами Томасом Дж. Пітерсом і Робертом X. Уотерменом. У процесі аналізу «наддосягнень» 62 американських фірм, вони, крім іншого, дійшли такого висновку:
- серед високоприбуткових фірм 88% мали спеціалізовані відділення, які відповідали безпосередньо за впровадження моральних цінностей;
- 65% фірм мали програми поєднання цих цінностей із заходами для підвищення рентабельності;
- 58% фірм розробили спеціальні програми культурної роботи серед персоналу.
У компаній із середнім і низьким рівнем прибутку відповідні показники були нижчими майже вдвічі.
Таким чином, тенденція стає чіткішою: процвітаючі підприємства мають набір чітких цінностей і керівних принципів. На менш успішних підприємствах або взагалі про це не згадували, або уявлення про цінності не узгоджувалося із керівними принципами [5, c. 65].
1.3. Політика найму персоналу
У загальному розумінні політика найму означає добір службовців для виконання певної роботи. На одному рівні під цим розуміється підбір осіб з навичками, необхідними для певної діяльності, на іншому політика найму може бути знаряддям для формування й стимулювання корпоративної культури. Потужні засоби «культурного контролю» допомагають фірмі здійснювати свою стратегію. Фірми, які дотримуються транснаціональної та глобальної стратегій, відчувають велику потребу в потужній, уніфікуючій культурі; ця потреба є дещо меншою в компаніях, котрі обрали міжнародну стратегію, і найнижча в тих, що дотримуються мультиринкової стратегії.
Важливо усвідомити, що у фірмах, які дотримуються транснаціональної та глобальної стратегій, під час виконання функції чи правління персоналом важливого значення, зазвичай, набуває набір осіб, котрі не тільки мають необхідні для виконання певних обов'язків навички, а ще і «вписуються» в панівну культуру фірми.
Наприклад, «General Electric» («GE»), стратегія якої ближча до транснаціональної, не просто зацікавлена в наймі осіб, що мають необхідні для виконання певної роботи навички; вона прагне добирати індивідів, чий стиль поведінки, переконання та системи цінностей узгоджуються з аналогічними характеристиками «GE». Це враховується незалежно від того, кого беруть на роботу — американця, італійця, німця або австралійця – і від того, на роботу до американського чи закордонного підрозділу його наймають. Ставка робиться на те, що службовці які за своїм типом особистості відповідають нормам та системі цінностей організації, дещо зменшують проблеми фірми, котра, маючи значну потребу в інтеграції, мусить оцінити їхню роботу.
У мультиринкових фірмах культура в різних національних підрозділах може відрізнятися. Хоч за сумнівної життєздатності мультиринкової стратегії в сучасному світі така політика, очевидно, не найкраща.
За даними дослідників, найсуттєвіший вплив на прийняття подібних рішень здійснює позиція топ-менеджмента міжнародної фірми по відношенню до національності менеджерів у країні перебування. Існує 4 основних підходу до підбору персоналу, які використовують МНК:
1) етноцентризм. Управлінський персонал на всі ключові позиції, як вдома, так і за кордоном, підбирається з числа «домашніх» керівників. Цей підхід використовується у фірмах з високою централізацією управління;
2) поліцентризм. Призначення на керівні пости за кордоном у країні перебування представників національностей цієї країни. Цей підхід оснований на довірі до місцевих керівників і кращому знанні ними місцевих ринків, людей і політики уряду країни перебування;
3) регіоцентризм. У рамках цього підходу передбачається, що глобальні ринки повинні управлятись регіонально, і призначення на ключові пости визначається специфікою регіону. Підхід застосовують, коли товари фірми продаються по всьому світі без змін і лише маркетинг враховує культурні відмінності країн або регіонів;
4) геоцентризм. Відповідно до цього підходу, призначення на ключові пости визначається кваліфікацією робітника і не залежить від національності, культури, оточення. При цьому управління персоналом, виробництво, маркетинг, розподіл ресурсів здійснюються на глобальній основі [7, c.149].
Практично добір менеджера за принципом найбільшої професійної відповідності спосіб відповідає споконвічній орієнтації міжнародної компанії на забезпечення найефективнішого поєднання природних і фінансових ресурсів та технології у світовому масштабі. Хоч і не очікується, що відряджений менеджер у короткий термін зможе достатньо пристосуватися і зрозуміти місцеві культурні, політичні й економічні умови, але варто сподіватися, що це буде компенсовано його видатними здібностями. І ще важливіше те, що тільки менеджер, відібраний за такими критеріями, здатний з об'єктивних позицій належним чином урегулювати конфлікти між компанією і приймаючою країною.