Когда компания Mutual Benefit Life реорганизовала процесс обработки заявлений, она не только сжала линейную последовательность, но и устранила потребность в руководителях. Эти два вида сжатия - - вертикальное и горизонтальное - - часто сопутствуют друг другу. Сам факт того, что работник видит только одну часть процесса, означает потребность в руководителе с более широким углом зрения. Управляющие делами в MBL ведут процесс от начала до конца, что уменьшает потребность в традиционном руководстве. Роль руководителя меняется - - из контролера и начальника он становится помощником и наставником.
Фиксируйте информацию один раз - - у источника. Последнее правило очень простое. Пока информацию было трудно передавать, можно было собирать ее повторно. У каждого человека, отдела или подразделения были собственные требования и формы. Компании просто пытались пережить неизбежно возникающие задержки, ошибки ввода и общехозяйственные расходы. Но зачем мириться с такими проблемами сейчас? Сегодня полученная информация может быть занесена в базу данных к услугам всех, кому она может понадобиться. Штриховое кодирование, реляционные базы данных и системы обмена данными позволяют легко собирать, хранить и передавать информацию. Одна страховая компания обнаружила, что в ходе обработки заявлений некоторые фрагменты данных вводились в ее компьютерную систему до пяти раз. Путем интеграции систем компания смогла устранить избыточный ввод данных, а заодно и необходимость сверять неизбежно возникающие ошибки.
ДУМАЙТЕ ПО-КРУПНОМУ
Реинжиниринг вызывает к жизни множество изменений, не только в бизнес-процессе. Обязанности работников, организационные структуры, системы управления - - все, что связано с процессом - - должно быть реорганизовано взаимоувязанным образом. Другими словами, реинжиниринг - - это огромная работа, которая требует изменений во многих областях организации.
В ходе реорганизации управления кредиторской задолженностью в компании Ford приемщикам необходимо было научиться использовать компьютеры для проверки информации о поставках; им также нужно было научиться принимать решения относительно того, принимать ли товар. Агентам по закупкам также пришлось взять на себя новые обязанности - - например, заказы, которые они вводили в базу данных, должны было содержать информацию о том, куда высылать чек. Должно было измениться и отношение к поставщикам: их уже нельзя было считать противниками, они должны были стать партнерами по общему бизнес-процессу. Пришлось приспосабливаться и поставщикам. Во многих случаях, счета, высылаемые клиентам, были основой системы учета. По меньшей мере один поставщик решил для себя проблему тем, что продолжал распечатывать счета, но не высылал их компании Ford, а просто выбрасывал, а затем сверял полученные платежи с неотправленными счетами.
Весьма значительные изменения произошли и в компании Mutual Benefit Life. Встроить должность управляющего делом в существующую штатную структуру было невозможно - - ответственности было много, а подчиненности - - никакой. MBL пришлось переработать штатную структуру и политику вознаграждения сотрудников. Пришлось выработать и культуру, в которой люди, исполняющие работу, воспринимаются как более важные, чем те, кто руководит работой. Схемы продвижения по службе, программы подбора и подготовки кадров - - эти и многие другие системы руководства были пересмотрены, чтобы поддержать новую конструкцию процесса.
Размах этих изменений подсказывает, что для успешного реинжиниринга необходим один фактор: высшее руководство, наделенное воображением. Никому в организации не нужен реинжиниринг. Это запутанный и сложный процесс, влияющий на все, к чему люди уже давно привыкли. Только если поддержка высшего руководства проживет дольше, чем цинизм скептиков, люди воспримут реинжиниринг всерьез. Некий шутник в одной электронной компании однажды заметил: "Каждые несколько месяцев у нашего руководства меняется религия. Сначала это было качество, потом - - обслуживание, потом - - уплощение организации. Мы просто, затаив дыхание, ждем, когда это пройдет и все станет так, как было". Приверженность идее и постоянство - - возможно, с легким налетом фанатизма - - необходимы, чтобы привлечь на свою сторону тех, кого устраивает существующее положение вещей.
Принимая во внимание инерцию старых процессов и структур, трудности исполнения плана реинжиниринга вряд ли можно преувеличить. Однако трудно преувеличить и возможности, в особенности для давно существующих компаний. Крупные традиционные организации - - это совершенно не обязательно динозавры, обреченные на вымирание, однако они перегружены непроизводительными расходами и непродуктивными сотрудниками. Избавляться от них по одному совсем не достаточно, чтобы успешно конкурировать с энергичными новыми предприятиями или оптимизированными японскими компаниями. Американским компаниям нужны быстрые изменения и серьезные улучшения.
У нас есть все необходимые для работы инструменты. Информационная технология предлагает множество способов реорганизации работы. Однако наши решения относительно технологий должны диктоваться нам воображением, а не наоборот. Мы должны иметь смелость сократить на 78 дней 80-дневный производственный цикл, уменьшить общехозяйственные расходы на 75% и устранить появление 80% ошибок. Эти цели нельзя считать недостижимыми. Если у руководства есть фантазия, реинжиниринг даст возможность ее осуществить.