Поручите исполнение процесса тем, кто использует его результат. В погоне за экономией масштаба и выгодами специализации многие компании организовали у себя специализированные подразделения для исполнения специализированных процессов. Каждое подразделение выполняет только один тип работы и является "клиентом" процессов, исполняемых другими группами. Бухгалтерия занимается только учетом. Если ей нужны карандаши, она дает заказ в отдел закупок, у которого есть необходимая информация и опыт. Отдел закупок находит поставщиков, проводит переговоры о цене, размещает заказ, проверяет качество и оплачивает счет - - в конце концов бухгалтеры получают свои карандаши. Процесс работает (после долгой настройки), но медленно и забюрокраченно.
Сейчас, в условиях широкой доступности компьютерных данных, отделы, подразделения и отдельные лица могут сделать намного больше самостоятельно. Существуют возможности реорганизовать процессы так, чтобы люди, у который существует потребность в результате процесса, могли бы исполнить его сами. Например, с помощью экспертных систем и баз данных подразделения могут самостоятельно осуществлять свои закупки при сохранении всех благ, связанных с наличием специалистов по закупкам. Одна производственная компания реорганизовала свой процесс закупок именно так. Старая система, когда операционные подразделения просто посылали запросы, а отдел закупок занимался всем остальным, очень хорошо помогала контролировать дорогостоящие и важные закупки вроде материалов и оборудования. Однако для мелких закупок нестратегического характера, которые составляли порядка 35% заказов, система оказалась медленной и громоздкой - - стоимость процесса приобретения иногда превышала стоимость приобретаемых товаров.
Новый процесс упростил небольшие приобретения и позволил осуществлять эти приобретения силами клиентов процесса. С помощью базы данных проверенных поставщиков оперативные подразделения могут сделать заказ непосредственно поставщику с оплатой по кредитной карточке. В конце месяца банк, обслуживающий карточку, предоставляет компании сведения обо всех сделках с использованием карточки, которые компания сверяет с системой внутреннего учета.
Когда одна из компаний, производящих электронное оборудование, реорганизовывала процесс обслуживания оборудования, установленного у клиента, она перенесла ответственность за некоторые стадии процесса на своих клиентов. Служба технического обслуживания компании страдала от обычных проблем: техники не могли справиться с ремонтом из-за отсутствия нужной детали на машине технической помощи, реакция на звонки клиентов была медленной, а хранилище запасных частей - - слишком большим.
Теперь клиенты выполняют мелкий ремонт самостоятельно. Запасные части хранятся на площадках клиентов, а сведения о них имеются в базе данных по складским запасам. Когда у клиента возникают проблемы, он звонит в службу технического обслуживания и описывает неисправность специалисту по диагностике, который анализирует ее с помощью системы поддержки диагностики. Если проблему можно решить силами клиента, специалист подсказывает клиенту, какой блок следует заменить и как это сделать. Позднее вместо вышедшего из строя блока на склад подвозится новый. Техник выезжает к клиенту только при необходимости провести сложный ремонт, но и он не тратит время на получение необходимого блока на складе.
Когда процесс исполняется людьми, зависящими от его результатов, практически нет необходимости руководить процессом. Коммуникации и посредников можно устранить вместе с механизмами координации усилий тех, кто исполняет процесс и тех, кто использует его результат. Более того, значительно снижается острота проблемы планирования ресурсов, необходимых для исполнения процесса.
Включайте обработку информации в реальную работу, которая генерирует эту информацию. Два упомянутых выше принципа рекомендуют сжимать линейные процессы. Этот принцип рекомендует перемещать работу от одного человека или подразделения к другому. Почему бы организации, которая производит информацию, заодно и не обрабатывать ее? В прошлом у людей не было времени и полномочий делать и то, и другое. В большинстве компаний были созданы подразделения, которые только собирали и обрабатывали информацию, созданную другими подразделениями. Такое положение вещей основано на старом правиле специализации труда и вере в то, что люди на нижних ступенях организации неспособны действовать в соответствии с информацией, которую они генерируют. Отдел кредиторской задолженности собирает информацию из отделов закупок и приемки и сверяет ее с данными поставщика. Контроль качества собирает и анализирует информацию, которую он получает с производства.
Реорганизованная система управления кредиторской задолженностью компании Ford воплощает это правило. В новой системе приемка, которая генерирует информацию о полученном товаре, обрабатывает ее самостоятельно, не посылая в отдел кредиторской задолженности. Новая компьютерная система может легко сравнить доставку с заказом и подсказать направление дальнейших действий.
Считайте географически распыленные ресурсы централизованными. Конфликт между централизацией и децентрализацией давно уже стал классическим. Децентрализация любого ресурса (людей, оборудования, складских запасов) позволяет организовать лучшее обслуживание тех, кто использует этот ресурс, ценой избыточности, бюрократии и упущенной экономии масштаба. Теперь компаниям уже не нужно искать золотую середину. Они могут воспользоваться базами данных, телекоммуникационными сетями и стандартными системами обработки, чтобы совместить выгоды масштаба и координации с выгодами гибкости и качества обслуживания.
В компании Hewlett-Packard, например, в каждом из более чем 50 производственных подразделений был свой отдел закупок. Такое положение дел обеспечивало отличную реакцию на возникновение потребностей и высокое качество обслуживания заводов, однако не давало реализовать экономию масштаба, в особенности на количественных скидках. В H-P решили проблему, оставив отделы закупок в подразделениях и создав головное подразделение для их координации. У каждого отдела закупок есть доступ к базе данных общего пользования, где хранятся данные о поставщиках и качестве их поставок, и право самостоятельно размещать заказы. Головной отдел закупок администрирует базу данных и использует ее при переговорах от лица компании в целом и для наблюдения за результатами работы других отделов закупок. В результате число поставок без опоздания выросло на 150%, время подготовки производства сократилось на 50%, количество неисправностей уменьшилось на 75%, а стоимость покупных изделий значительно упала.
Связывайте параллельные работы вместо интеграции их результатов. Децентрализованные закупки в H-P представляют собой один из видов параллельной обработки - - разные подразделения исполняют одну и ту же функцию. Другой часто встречающийся вид параллельной обработки - - разные подразделения исполняют разные функции, которые ведут к общему результату. Так обычно строится разработка продукта. При разработке фотокопировальной машины, например, независимые друг от друга подразделения разрабатывают различные подсистемы машины. Одна группа работает над оптикой, вторая - - над механизмом подачи бумаги, третья - - над источником питания и так далее. Одновременное исполнение различных участков разработки экономит время, но в фазе интеграции и тестирования подсистемы часто отказываются функционировать совместно. Тогда начинается дорогостоящая повторная разработка.
Вообразите банк, который предоставляет различные виды кредита - - займы, аккредитивы, финансирование под залог активов - - через различные структурные подразделения. Эти подразделения могут не знать, что одно из них уже выдало кредит тому или иному клиенту. Каждое подразделение может выдать кредит на все 10 миллионов долларов лимита.
Новый принцип рекомендует создавать связи между параллельными функциями и координировать соответствующие действия в процессе их совершения, а не по окончании. Коммуникационные сети, базы данных общего пользования и видеоконференции могут объединить независимые группы и обеспечить постоянную координацию. Одна крупная электронная компания сумела добиться снижения времени разработки более чем на 50%, применив этот принцип.
Помещайте точку принятия решения туда, где делается работа, и встраивайте контроль в процесс. В большинстве организаций люди, исполняющие работу - - это не те, кто контролирует ее ход и принимают решения. Скрытое допущение состоит в том, что те, кто фактически исполняет работу, не имеют ни времени, ни желания, ни знаний, достаточных для ее контроля и принятия решений. На этом допущении и строится вся иерархическая структура руководства. Бухгалтеры, аудиторы и начальники проверяют, фиксируют и контролируют работу. Руководители занимаются исключениями из правил.
Новый принцип подсказывает, что именно люди, исполняющие работу, должны принимать решения, а сам процесс должен иметь встроенный в него механизм контроля. Число слоев в пирамиде управления, таким образом, можно уменьшить, а организацию сделать более плоской.
Информационная технология может зафиксировать и обработать данные, а экспертные системы способны до некоторой степени предоставить знания, необходимые людям для самостоятельного принятия решений. По мере того, как исполнители начинают обходиться без контроля и руководства, исчезает иерархия, а вместе с ней - - медлительность и бюрократия.