Основные направления, меры и объекты реализации государственной политики занятости рабочей силы (стр. 5 из 7)

Внешние источники набора чаще всего используются, когда нет подходящего кандидата внутри организации, или переобучение его требует значительных средств и времени, либо, когда организация выбрала для себя стратегию постоянного пополнения организации «свежими силами» и идеями со стороны. Поскольку подбор работников со стороны связан с определенными рисками для организации, к выбору источников набора необходимо подходить с особой тщательностью. Наиболее часто используемыми источниками набора являются местные газеты и журналы, радио и телевидение, интернет, образовательные учреждения, государственная служба занятости и частные агентства.

Отбор кандидатов

Для осуществления качественного отбора кандидатов организации, как правило, осуществляют эту работу в несколько этапов: предварительный отбор, интервью и тестирование.

На стадии предварительного отбора решаются две основные задачи: предварительный просмотр документов и «отборочная беседа». Различают несколько форм отбора, позволяющих получить конкретную информацию о кандидате: письмо-обращение, резюме, интервью по телефону, собеседование и личный листок по учету кадров. На этой стадии организация принимает решение, кого из отобранных кандидатов пригласить для последующего интервью, кого следует занести в «резерв», а с кем продолжать отношения не имеет смысла.

Интервью является исключительно важным этапом отбора персонала. Целью его является определение потенциальных возможностей кандидата в выполнении работы, желания и способов мотивации кандидата, степень его соответствия корпоративной этики компании.

Тестирование позволяет увидеть, как работник выполняет работу или отдельные ее элементы, оценить логику мышления, скорость принятия решений, память и другие умственные способности, показывает его реальные знания и навыки их применения.

После того как выбор наиболее подходящего для работы в организации сотрудника сделан, необходимо сделать ему предложение – в устной или письменной форме. Одновременно с предложением занять рабочее место, может осуществляться проверка рекомендаций – независимо от кандидата, с его советов.

Процесс подбора кандидатов нельзя считать завершенным без принятия ряда важных решений, реализация которых поможет скорейшей адаптации работников на новом рабочем месте.

В конечном итоге, производится оценка эффективности набора и отбора персонала для выявления его соответствия или несоответствия занимаемой должности.

Обучение персонала

В процессе конкурса кандидатов выбор падает на наиболее квалифицированных и опытных специалистов. В целях адаптации сотрудников к новой рабочей среде, повышения квалификации возникает потребность в обучении кадров.

Под обучением мы понимаем приобретение новых знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения работы. Обучение представляет собой непрерывный процесс, включающий ряд взаимосвязанных шагов.

1. определение потребности в обучении

2. постановку конкретных целей

3. разработку программ обучения и определение условия для их реализации

4. оценку эффективности обучения.

Потребность в организации обучения может возникнуть в связи с необходимостью:

· обучения новых работников

· адаптации к изменениям производства

· повышения производительности труда и качества продукции

· улучшения качества принимаемых решений

· повышения удовлетворенности работников, снижения текучести.

Основными результатами реализации программ обучения являются увеличение объективных показателей работ (производительности, скорости выполнения заказов, увеличения объема продаж), приобретенные знания и навыки, изменения в поведении, удовлетворенность обучающихся и улучшение отношения к компании.

Таким образом, мы можем сказать, что значение принимаемых кадровых решений организации огромно, поскольку они позволяют повысить функциональность рабочей силы, ее качественные показатели, минимизировать затраты на оплату труда.

2.4 Планирование кадров на примере АП «Липецкий целлюлозно-бумажный завод»

Планирование рабочей силы является важнейшей составной частью управления кадрами. Для руководства предприятия важна возможность располагать персоналом, который необходим для выполнения производственных задач. Кроме того кадровое планирование должно быть нацелено на создание мотиваций на более высокую производительность труда и удовлетворенность работой.

ускоренными технико-организационными изменениями предприятий.

При планировании численности персонала уместно показать, какова потребность в конкретных специалистах у предприятий на данный момент и в перспективе, источники и условия привлечения специалистов.

Под кадровым потенциалом обычно понимают всех работников предприятия. способных качественно и в срок решать стоящие перед предприятием научно-технические, производственные и социально-экономические задачи. Кадровый потенциал можно охарактеризовать рядом количественных и качественных показателей.

К первым относятся:

· численность занятых на предприятии (Общая и по категориям);

· средний возраст (в целом по занятым и по категориям);

· темпы текучести кадров;

· отношение средней заработной платы рабочих и специалистов к соответствующим заработным платам на других предприятиях;

К качественным характеристикам относятся ценностные ориентации, уровень культуры и образованности и т.п.

Потребность действующего крупного предприятия в трудовых ресурсах с учетом стратегических задач можно определить путем оценки наличных трудовых ресурсов (анализ численности работающих, обеспечения предприятия рабочей силой, состава и структуры кадров, текучести кадров) и разработки программ по развитию трудовых ресурсов.

Программа по развитию трудовых ресурсов компании должна включать конкретный график работы и мероприятия по привлечению (сохранению), найму, обучению, подготовке и организации продвижения работников по службе, требующихся для реорганизации целей предприятия.

Факторы, оказывающие влияние на потребность в кадрах, можно разделить на 2 группы:

– внешние;

– внутренние.

К внешним можно отнести конъюнктуру рынка, структуру рынка, конкуренцию, социально-экономическое положение в стране.

К внутренним факторам относится уровень технологии, уровень организации труда, простои, изменение программы и другие.

В отечественной и зарубежной практике планирования различают текущую потребность в кадрах и перспективную.

Текущая потребность определяется рамками одного года, а перспективная – более длительными сроками.

Процесс планирования осуществляется поэтапно:

1. Оценка наличных ресурсов;

2. Оценка будущих потребностей;

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

В общем этот процесс можно изобразить на схеме (см. Приложение 4).

Исходными данными при планировании численности кадрового состава служат производственная программа, штатное расписание, план проведения организационно-технических мероприятий, движение кадров, их текучесть, бюджет рабочего времени.

Большое значение при расчетах численности имеет определение баланса рабочего времени. Он составляется: по предприятию в целом; по цеху; участку и иногда для каждой группы рабочих.

Цель расчета баланса рабочего времени – установление эффективного полезного фонда времени одного работающего в год. Он рассчитывается как произведение числа рабочих дней в году и средней продолжительности рабочего дня в часах.

Основываясь на графике рабочего времени и продолжительности рабочего дня и дней отдыха на 2010 год АП «Липецкий целлюлозно-бумажный завод» (см. Приложение 2) составили баланс рабочего времени. Количество календарных рабочих дней составляет 250 дней. Из этого количества вычитается 10% времени на отпуска и 10% времени на прочие невыходы. Продолжительность рабочего дня составляет 8 часов. Итого баланс рабочего времени на 2002 год составляет 200 дней или 1 600 часов.

Рассчитываем общую потребность данного предприятия в рабочей силе в плановом периоде, зная, что индекс изменения объема производства в плановом периоде равен 1,03.

(чел.).

Общая потребность предприятия в рабочей силе составила 474 человека.

Данный метод расчета применим только для действующих предприятий со стабильным плановым изменением производственной программы.

Наиболее распространенными являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах:

· по трудоемкости работ;

· по нормам выработки;

· по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов и контролю за технологическим процессом.

Метод расчета по трудоемкости обычно применяется на нормированных работах. Этим методом находят численность рабочих по предприятию в целом, структурным подразделениям, профессиям и уровням квалификации, Численность определяется делением уставного объема работ (в нормо-часах) на процент выполнения норм.

Численность основных производственных рабочих может быть установлена также делением намечаемого объема продукции в натуральном выражении на планируемую норму выработки этой продукции в расчете на одного рабочего на предприятии.

При планировании численности рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Явочное число рабочих в смену – это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции:

(чел.).