В табл.7 сведем анализ цен закупок, продажных цен ООО «Стайл-К» и просчитаем прогнозируемую рентабельность продаж.
Таблица 7
Финансовые показатели сделки ООО «Стайл-К»
| Ассортимент | Цена покупки, руб. | Цена продажи, руб. | Рентабельность продаж, % |
| Брюки ватные тк. «Диагональ» | 195 | 240 | 23,1 |
| Жилет утепленный тк. «Альянс» | 176 | 260 | 47,7 |
| Жилет утепленный тк. «Диагональ» | 140 | 165 | 17,9 |
| Костюм «Секьюрити» тк. «Турист» | 1269 | 1600 | 26,1 |
| Костюм зимний ИТР, тк. «Лидер» | 1113 | 1600 | 43,8 |
| Куртка зимняя ИТР, тк. «Лидер» | 513 | 1100 | 114,4 |
| Куртка зимняя, тк. «Джинс» | 320 | 460 | 43,8 |
| Куртка утепленная ватная тк. «Диагональ» | 270 | 320 | 18,5 |
| Подшлемник ватный | 47 | 78 | 66,0 |
| Подшлемник трикотажный | 65 | 96 | 47,7 |
| Шапка зимняя | 110 | 210 | 90,9 |
| Портянки фланелевые (пара) | 54 | 62 | 14,8 |
| Белье нательн. зимн. (бумазея) | 64 | 160 | 150,0 |
Таким образом, анализ табл.7 показал, что если фирма принимает решение о выходе на внешние рынки, а, в частности, на рынки республики Казахстан, то речь может идти только о поставке трикотажного белья фирмой ТОО «Спецодежда и Д».
Причем расчет рентабельности показал – на условиях франко-склад покупателя эта сделка принесет 150% прибыли или каждый рубль вложенный в сделку принесет 50 копеек прибыли.
На основе проведенного исследования можно провести SWOT – анализ ООО «Стайл-К».
Таблица 8
SWOT – анализ ООО «Стайл-К»
| Внутренние факторы | |
| S- сильные стороны компании-надежное и стабильное предприятие;- наличие четкой стратегии;-близость транспортных магистралей;- квалифицированные кадры;- четкое планирование реализации и производства. | W – слабые стороны компании-неразвитость товаропроводящей сети (отсутствие сети диллеров, территориальных представительств). |
| Внешние факторы | |
| O – возможности среды- расширение сети посредников и поставщиков в Казахстане;-соглашение о Торгово-экономическом сотрудничестве между Ленинградской и Восточно-Казахстанской областями, которое предполагает развитие новых и углубление уже существующих партнерских связей. | T- угрозы среды-усиление конкуренции со стороны;- рост цен на сырье;-увеличение тарифов на железнодорожные перевозки;-рост тарифов на электроэнергию;- дорогостоящее оборудование и материалы для обеспечения производства. |
Данная матрица иллюстрирует как внешние благоприятные возможности и угрозы, с которыми может столкнуться предприятие, так и его силы и слабости. И на основе этого перед ООО «Стайл-К» сгенерированы стратегические альтернативы и поставлены актуальные задачи, в, частности, развитие систем сбыта и поставок за рубежом, в частности, в Казахстане.
В результате проведенного в дипломной работе исследования были получены следующие выводы.
Управление внешнеэкономической деятельностью в России осуществляется целой системой органов государственной власти. Наиболее разнообразной системой специализированных органов государственной власти, принимающих участие в управлении внешнеэкономической деятельностью в России, обладает исполнительная власть. К исполнительной власти относятся Президент и Правительство РФ.
В управлении внешнеэкономической деятельностью России наибольшее значение имеют следующие органы исполнительной власти:
1) Министерство экономического развития РФ (Минэкономразвития);
2) Федеральная таможенная служба РФ (ФТС);
3) Федеральная служба России по валютному и экспортному контролю (ВЭК).
Планирование внешнеэкономической деятельности на уровне фирм осуществляется наряду с планированием предпринимательской деятельности в рамках отечественного рынка и предполагает составление отдельного раздела сводного внутрифирменного плана внешнеторговой или внешнеэкономической деятельности.
Принимая решение о выходе на внешнеэкономические рынки предприятие должно обеспечить себе конкурентоспособность. Под конкурентоспособностью следует понимать не столько особые свойства конкретного товара, сколько наличие у предприятия самой способности такие товары производить.Иными словами, производитель должен быть конкурентоспособным в области разработки, сокращения сроков освоения производства и выведения на рынок новых товаров, по уровню технологий, а также способности «приложить» к своему товару определенный комплекс дополнительных услуг.
Конкурентоспособность предприятия — это не результат случайного стечения обстоятельств, а следствие целенаправленных усилий со стороны как его менеджеров, так и рядовых работников.
Для принятия решений в условиях конкуренции, производителю следует учитывать, что:
1) выбор потребителя направлен не на сам товар, а на полезность, которую он ожидает от его использования;
5) каждый товар представляет собой совокупность свойств (параметров), которые и определяют его полезность;
6) одну и ту же потребность часто могут удовлетворять разные товары;
7) один и тот же товар часто может удовлетворять различные потребности.
Интенсивность и степень остроты конкуренции определяется пятью силами:
- угрозой появления новых конкурентов;
- угрозой появления товаров-заменителей;
- способностью поставщиков комплектующих изделий торговаться;
- способностью покупателей торговаться;
Потенциальными конкурентами могут стать:
- фирмы, действующие вне рассматриваемого рынка товаров, которые легко могут преодолеть барьеры входа;
- фирмы, для которых выход на новый рынок даст синергический эффект;
- фирмы, для которых это есть логическое развитие их стратегии; клиенты или поставщики, которые для укрепления своих позиций на других рынках могут осуществить интеграцию.
Учет особенностей товара, динамика развития НТП, правильно выбранная стратегия формирования товарной политики в существенной мере определяют конкурентоспособность предприятия, возможности его экономического роста и выживания в современных условиях.
ООО «Стайл-К» является хозяйствующим субъектом, уставной капитал которого разделен на доли, определенные уставом.Предприятие является самостоятельным субъектом. Является также юридическим лицом. Основная деятельность – оптовая торговля. Форма собственности частная.
Целями деятельности организации являются осуществление предпринимательской деятельности, не запрещенную законодательством, и получение на этой основе прибыли. В этих целях общество заключает договора купли – продажи.
Анализ внутренней и внешней сред — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.
Принимая решение о выходе на зарубежные рынки, руководство фирмой осознает преимущества и риски, которые таит в себе внешнеэкономическая деятельность, и осуществляет программу мер специальной подготовки, которая включает обучение специалистов-международников, изучение специфических условий организации торговли на зарубежных рынках, подготовку по ним банков данных, разработку долгосрочных стратегий освоения внешних рыночных пространств и т.д., используя при этом разнообразные виды внешнеэкономических операций.
Управлять внешнеэкономической деятельностью на фирме — значит планировать ее, формировать и оптимизировать организационную структуру служб, выполняющих все виды работ в области внешнеэкономических связей, координировать задачи по освоению и расширению внешних рынков с другими отделами и функциями данной фирмы, учитывать и контролировать результаты внешнеэкономической деятельности, определять ее эффективность, организовывать совершенную информационную систему банков данных по соответствующим мировым рынкам и зарубежным контрагентам.
1. Абрамов В. Л. Мировая экономика. - М. : Дашков и К°, 2007. - 310 с.
2. Авдокушин Е. Ф. Международные экономические отношения. - М.: Маркетинг. 2005. – 364 с.
3. Акимов О.Ю. Малый и средний бизнес: эволюция понятий, рыночная среда, проблемы развития. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 138 с.