Анализ основных мероприятий по повышению конкурентоспособности организации (стр. 6 из 11)

Показатель	ЗАО ТД «Перекресток»	«Радуга»	«ОКЕЙ»	«Лента»
1.Применяемые стратегии стимулирования сбыта:- Скидки	+	+	+	+
- Кредит	-	+	-	-
- Премиальная продажа	-	-	-	+
- Купоны и розыгрыши	+	+	+	-
2.Используемая форма рекламы:- Реклама в прессе	+	-	-	+
- Печатная реклама	-	+	-	+
- Экранная реклама	+	-	+	+
- Реклама по радио	-	-	+
- Наружная реклама	+	-	+	+
- Реклама на транспорте	-	+	-	-
- Реклама на месте продаж	+	+	+	+
3. Формы платежа	Наличная	Наличная, безналичная	Наличная, безналичная	Наличная
4. Степень известности среди потребителей (1-5 баллов)	4,5	4	5	4,5
5. Уровень качества обслужи-вания (1-5 баллов)	4,5	5	4,5	4
6. Уровень образования и квалификации персонала (1-5 баллов)	4,5	4	3,5	4
7.Местонахождение(1-5 баллов)	4,5	4	5	4,5

Из приведенной таблицы можно сделать вывод о том, что самым серьезным конкурентом для ЗАО ТД «Перекресток» является гипермаркет «ОКЕЙ», однако он отдален от остановки и неудобен в расчетах. На втором месте – «Лента». Гипермаркет «Лента» расположен в глубине двора между жилыми домами и не виден со стороны проезжей части, поэтому покупатели на личном автотранспорте не пользуются его услугами. Кроме того, в этом магазине довольно низкое качество обслуживания и точность расчетов при оплате покупки. Гипермаркеты «Радуга» и «Лента» являются для ЗАО ТД «Перекресток» конкурентами только в уровне цен, так как не располагают ни достаточным ассортиментом продукции, ни уровнем обслуживания. В целом можно отметить, что уровень конкуренции в месте расположения ЗАО ТД «Перекресток» является достаточно низким, что способствует эффективности коммерческой деятельности гипермаркета «Карусель».

Рассматриваемые конкуренты предлагают достаточно высокий уровень обслуживания и имеют выгодное расположение.

Таким образом, конкуренты достаточно сильны и крепко держат свои позиции на рынке и компании ЗАО ТД «Перекресток» необходимо учитывать все изменения, которые предпринимают соперники в конкурентной борьбе на рынке.

Для того, чтобы добиться преимущественных позиций на рынке, предприятие должно предлагать потребителям товары лучших производителей и лучших марок, продавать свой товар по более низкой цене, интенсивно рекламировать себя и свой товар, стремиться предоставить все сопутствующие услуги при обслуживании.

Учитывая конкурентную позицию компании ЗАО ТД «Перекресток» и стадию жизненного цикла отрасли, в которой оно действует, возможными стратегиями дальнейшего функционирования компании ЗАО ТД «Перекресток» будут: минимальное или избирательное реинвестирование, рост доли рынка с увеличением объема продаж, поиск и защита рыночной ниши.

Возможности и направления развития предприятия в значительной степени определяются стадией жизненного цикла, в которой оно находится. Исследуемое компания ЗАО ТД «Перекресток» находится в третьей фазе развития – зрелость. Для предприятия, находящегося в данной стадии, главной целью является систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа. При этом основная задача – это рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов потребителей. Эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий (децентрализованное руководство). Организация труда основывается на разделении и кооперации, мотивацией при этом является премия за индивидуальный результат.

Представленная классификация показателей позволяет системно и комплексно анализировать результаты производственной, коммерческой, финансовой, бухгалтерской, маркетинговой и управленческой деятельности; выявлять проблемы эффективного использования возможностей предприятия, а также оценивать способность системы организации удовлетворять конкретные потребности внутренней и внешней среды предприятия, устанавливая влияние наиболее важных характеристик работы на конечные результаты

Учитывая все выше сказанное, конкурентные позиции компании ЗАО ТД «Перекресток», представленные в таблице 2.3, могут быть оценены как высокие, где:

«1» – лучше, чем кто-либо на рынке. Явный лидер отрасли;

«2» – выше среднего уровня. Показатели хозяйственной деятельности достаточно высоки и стабильны;

«3» – средний уровень. Полное соответствие отраслевым стандартам. Устойчивое положение на рынке;

«4» – следует позаботиться об улучшении своих позиций на рынке. Есть повод для беспокойства. Отмечено ухудшение показателей хозяйственной деятельности;

«5» – положение действительно тревожное. Позиции на рынке должны быть улучшены самым решительным образом. Предприятие попало в кризисную ситуацию.

Таблица 2.3 Положение компании ЗАО ТД «Перекресток» в конкурентной борьбе

Основные категории (группы показателей)	1	2	3	4	5
Финансы
1. Структура активов (задолженности по отношению к уставному капиталу)	*
2. Потребительский кредит	*
3. Инвестиционные ресурсы	*
4. Позиции безубыточного ведения дел	*
5. Отношение объема продаж к стоимости использованных активов	*
Основные категории (группы показателей)	1	2	3	4	5
6. Отношение основного и оборотного капитала	*
7. Эффективность выполнения намеченного плана и бюджета предприятия	*
8. Доход на новые инвестиции	*
9. Размер собственности	*
10. Динамика дивидендов	*
Производство
1. Использование производственных мощностей	*
2. Проценты обслуживания	*
3. Эффективность перехода на новые туры	*
4. Количество рабочей силы	*
5. Объем продаж в расчете на одного занятого	*
Продажи
1. Объем продаж на единицу капиталовложений в основные фонды	*
2. Возраст офисного оборудования	*
3. Контроль качества	*
4. Своевременность поставок	*
5. Наличие площадей для расширения торговли, услуг	*
Организация и управление
1. Коэффициент административной нагрузки (отношение численности административного управленческого аппарата к численности производственного)	*
2. Система связи	*
3. Четкость разделения полномочий и функций в аппарате управления	*
4. Текучесть управленческих кадров	*
5. Качество используемой в управлении информации	*
6. Скорость реагирования управления на происходящие изменения	*
Маркетинг
1. Доля рынка сбыта, контролируемая предприятием	*
2. Репутация на потребительском рынке	*
3. Престиж предприятия	*
4. Расходы по сбыту	*
5. Уровень обслуживания потребителей	*
6. Организационные и технические средства сбыта	*
7. Торговый аппарат	*
8. Цены на продукты и услуги	*
9. Число потребителей	*
10. Качество поступающей информации на рынке туристических услуг	*
Состав рабочей силы
Основные категории (группы показателей)	1	2	3	4	5
1. Общее число работников на почасовой оплате труда	*
2. Конторский персонал	*
3. Торговый и сбытовой персонал	*
4. Управляющие среднего уровня	*
5. Управляющие нижнего уровня	*
6. Расходы по обучению и подготовке кадров	*
7. Число уровней управления	*
8. Текучесть кадров	*
Технология
1. Технология оказания услуг	*
2. Новые продукты и услуги	*

Далее проанализируем портфель продукции для сопоставления различных групп товаров и определения направлений реализации конкурентной стратегии, позволяющих достигнуть основную цель организации – повышение конкурентоспособности. Для этого воспользуемся матрицей БКГ, представленной на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Матрица БКГ для групп товаров

Как видно из матрицы, 1 и 5 группы товаров занимают наилучшее положение в матрице – поле «звезды», поскольку в настоящий момент времени они приносят основной доход организации и доля предприятия в реализации этой продукции ежегодно увеличивается. Но, несмотря на то, что доходы растут, организация несет повышенные расходы, связанные с наращиванием объемов реализации. Спрос на эту продукцию велик, и как показали результаты интервьюирования клиентов организации и руководителей, имеет тенденцию к ежегодному приросту и потому рынок можно отнести к быстрорастущим. Следовательно, усилия организации должны быть направлены на увеличение и поддержание доли на рынке в условиях растущей конкуренции.

Вторая группа товаров – кефир - попали в поле «дойная корова», поскольку стали наблюдаться первые признаки насыщения рынка. Хотя спрос на эту продукцию достаточно высок, его рост происходит замедленными темпами. Возможно, это связано с ухудшением финансового положения населения. По экспертным оценкам доля предприятия в реализации данной продукции высока, хотя и наблюдается некоторое снижение, т.к. на рынок, имеющий еще значительный потенциал, вышли фирмы, специализирующиеся на данном виде продукции. В этом случае предприятию необходимо сохранить лидирующее положение или усилить свои позиции. Усилия организации относительно данной группы товаров должны быть направлены на поддержание существующего положения как можно дольше за счет, например, применения рекламы, введения новых ценовых скидок и т.п. и за счет прибыли, приносимой данной группой товаров осуществлять финансирование товаров, находящихся на стадии развития.