Генеральный директор, заместитель генерального директора по снабжению, главный бухгалтер осуществляют свою деятельность в соответствии с контрактами по остальным должностям существуют должностные инструкции. Право подписи документов от имени Общества имеют генеральный директор, заместитель генерального директора по снабжению и главный бухгалтер Общества.
Планово-аналитическую работу на предприятии осуществляют генеральный директор и главный бухгалтер, они составляют комплексный план аналитической работы предприятия. Комплексный план составляется на один год. В нём кроме целей и задач анализа, перечисляются вопросы, которые должны быть исследованы на протяжении года, определяется время для изучения каждого вопроса, субъекты анализа. При разработке плана учитывается периодичность изучения важных проблемных вопросов.
Функции продажи выполняет отдел розничных продаж. Директор по торговле занимается исследованием рынка продовольственных товаров. В функции администраторов входит калькуляция цены и рекламное оформление торгового зала. Они также следят за состоянием выкладки товаров и, за соблюдением правил торговли, принимают решения по претензиям покупателей. Осуществление продажи, маркировка цены и сервис для покупателей являются непосредственной работой продавцов.
Руководителем отдела хозяйственного, материально-технического и транспортного обеспечения является заместитель директора по сбыту и эксплуатации.
Товаровед выполняет основные функции в области коммерческой работы и организации торговли. В них входят изучение спроса населения на товары, заключение договоров с поставщиками и контроль за их выполнением, подготовка претензионных материалов, контроль за состоянием товарных запасов, проверка качества товаров и соблюдение условий их хранения. Товаровед организует доставку товаров в магазин, внедряет современные методы продажи товаров и т.д. В подчинении у товароведа находятся зав. отделами.
В работу кладовщика приемке входят складские функции: приемка товаров; размещение товаров; обслуживание товаров; выдача товаров; складской контроль.
Перед организацией стоит задача приспособления организационной и производственной структур к новым требованиям, она должна быть гибкой, быстро перестраиваемой на новые условия существования. Одним из достаточно распространённых стратегических изменений является изменение организационной структуры.
На предприятии «Перекресток» действует функциональная организационная структура. Функциональное разделение предполагает обособление отдельных функций и выделение работников для их выполнения. Оно предусматривает наиболее целесообразную расстановку работников для выполнения торгово-технологических операций, четкое определение функциональных обязанностей каждого работника торгового предприятия «Перекресток».
Структура управления ЗАО ТД «Перекресток» позволяет оперативно доводить до персонала организации и осуществлять реализацию различных управленческих решений и идей. Также при существующей схеме управления сохраняется связь руководства с рядовыми сотрудниками предприятия и руководство может послеживать реакцию работников, принимать во внимание их предложения по тем или иным вопросам, связанным с деятельностью предприятия.
Функциональная организационная структура обладает следующими положительными чертами. Во-первых, она позволяет руководству сосредоточиться на стратегических вопросах. Во-вторых, она создаёт условия для достижения высокой эффективности за счёт специализации. Недостатком функциональной организационной структуры является то, что она, приводит к межфункциональным конфликтам и затрудняет межфункциональную координацию.
Далее в таблице 2.1 представлен анализ финансового состояния компании ЗАО ТД «Перекресток».
Таблица 2.1 Анализ финансового состояния компании ЗАО ТД «Перекресток» за 2007 г. и 2008 г.
| Показатели | Единица измерения | 2007 г. | 2008 г. | Абсолютное отклонение(2–1) | Темп роста (2:1) × 100, % |
| А | Б | 1 | 2 | 3 | 4 |
| 1. Выручка от реализации | Тыс. руб. | 5181,84 | 6086,6 | 904,76 | 117,46 |
| 2. Чистая прибыль | Тыс. руб. | 193,78 | 261,39 | 67,61 | 134,89 |
| 3. Средняя стоимость имущества, в т. ч. | Тыс. руб. | 536,3 | 612,57 | 76,2 | 114,22 |
| 4. Средняя стоимость внеоборотных активов | Тыс. руб. | 175,35 | 190,5 | 15,15 | 108,64 |
| 5. Средняя стоимость оборотных активов | Тыс. руб. | 360,95 | 422,07 | 61,12 | 116,93 |
| 6. Средняя стоимость убытков | Тыс. руб. | - | - | - | - |
| 7. Удельный вес убытков в стоимости имущества | % | - | - | - | - |
| 8. Средняя величина собственного капитала | Тыс. руб. | 79,4 | 81 | 1,6 | 102,02 |
| 9. Средняя величина долгосрочных кредитов и займов | Тыс. руб. | - | - | - | - |
| 10. Средняя величина обязательств краткосрочного характера | Тыс. руб. | 456,9 | 531,5 | 74,6 | 116,33 |
| 11. Оборачиваемость имущества (стр.1 : стр.3) | Оборот | 9,66 | 9,94 | 0,28 | 102,9 |
| 12. Долевое участие собственного капитала в формировании имущества (стр.8:стр.3×100) | % | 14,81 | 13,22 | -1,59 | 89,26 |
| 13. Рентабельность собственного капитала (стр.8:стр.2×100) | % | 40,97 | 57,55 | 16,58 | 140,47 |
| 14. Текущая ликвидность активов (стр.5:стр.10) | 0,78 | 0,79 | 0,01 | 101,28 |
Таким образом, из таблицы 2.1 видно, что в 2008 г. средняя стоимость имущества выросла на 14,22 % и составила 612,57 тыс. руб. Средняя величина собственного капитала в отчетном году составила 81 тыс. руб., что на 1,6 тыс. руб. выше предыдущего. Долевое участие собственного капитала в формировании имущества составило 89,26 %, что считается достаточно высоким показателем. Коэффициент текущей ликвидности в 2008 г. повысился незначительно - на 1,28% и составил 0,79.
Положительным моментом в работе предприятия является повышение уровня рентабельности собственного капитала на 40,47%. Это, прежде всего, обусловлено повышением чистой прибыли на 34,89 % или 67,61 тыс. рублей.
Таким образом, в целом, результат аналитического исследования хозяйственно-финансовой деятельности позволяет сделать вывод о эффективной работе предприятия в 2008 году по сравнению с предыдущим. Финансовое состояние предприятия вполне устойчивое.
Для эффективной работы предприятия необходим обязательный анализ, который к сожалению не ведется. Поэтому рекомендовано проводить оперативный анализ на предприятии ЗАО ТД «Перекресток», который позволит вовремя принять меры по улучшению производственно-торговой деятельности предприятия. Также, компании ЗАО ТД «Перекресток» следует разработать комплекс мер, направленных на повышение эффективности использования имеющихся активов за счет ускорения товарооборачиваемости, а также роста чистой прибыли и рентабельности предприятия. Необходимо дальнейшее увеличение собственного капитала за счет роста прибыли на производственные нужды.
Далее перейдем к анализу конкурентоспособности компании ЗАО ТД «Перекресток».
Проведем анализ конкурентоспособности компании ЗАО ТД «Перекресток» с целью выявления необходимой конкурентной стратегии организации. Для этого необходимо исследовать жизненный цикл:
- отрасли, в котором находится компания ЗАО ТД «Перекресток»;
- самой организации ЗАО ТД «Перекресток»;
- производимой продукции предприятия.
Анализ отрасли является составной частью анализа внешнего окружения бизнеса на микроэкономическом уровне. Его цель – определить показатели отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Для целей отраслевого анализа под отраслью понимают совокупность предприятий, производящих и распределяющих аналогичные услуги или товары, конкурирующие на одном потребительском рынке.
Процесс исследования жизненного цикла отрасли, в котором находится предприятие, а также выработки стратегических изменений представлены в приложениях 4 и 5 соответственно.
Применительно к отрасли, в которой находится организация ЗАО ТД «Перекресток» можно сказать следующее: в настоящее время отрасль по реализации товаров народного потребления находится в стадии зрелости, для которой характерно незначительное число конкурентов, наличие закрепившихся лидеров и определенных покупательских предпочтений, высокие стартовые барьеры. Фактором роста является постоянное обновление реализуемой продукции.
Для выработки возможной конкурентной стратегии компании ЗАО ТД «Перекресток» необходимо оценить его конкурентную позицию. Одной из важных характеристик положения предприятия на рынке является завоеванная им доля рынка. Большинство наступательных стратегий выдвигает в качестве главной цели увеличение доли, стремление к лидерству на рынке. Определение доли рынка требует знания общего объема продажи на рынке.
Анализируя доли рынка, которые имеют конкуренты и их ассортимент можно выделить трех главных конкурентов компании ЗАО ТД «Перекресток» – это гипермаркеты «Радуга» (23,5%), «ОКЕЙ» (15%) и «Лента» (13,5%).
Оценим уровень конкуренции компании ЗАО ТД «Перекресток» с помощью таблицы 2.2, которая была составлена на основании данных, полученных при опросе покупателей продукции предприятия «Перекресток».
Проведя сравнение конкурентов компании ЗАО ТД «Перекресток» по основным образующим факторам видно, что конкуренты широко используют в своей деятельности средства рекламы и методы стимулирования сбыта, предприятия «ОКЕЙ»» и «Радуга» принимают безналичный расчеты покупателей.
Таблица 2.2 Оценка конкурентоспособности ЗАО ТД «Перекресток» относительно ведущих конкурентов