Центр доходов должен представлять собой подразделение, отвечающее за максимизацию доходов от продаж в рамках выделенного бюджета затрат.
Подразделение, выступающее в роли центра прибыли, должно отвечать за максимизацию прибыли, руководитель данного центра должен обладать полномочиями принимать решения, влияющие на прибыль путем как снижения затрат, так и увеличения доходов.
И центр инвестиций – центр ответственности, руководитель которого должен обладать полномочиями руководителя центра прибыли, а также отвечает за уровень и эффективность инвестиций.
МЗХ ЗАО «Атлант» постоянно развивается. В связи с этим меняется организационно-финансовая структура предприятия. Поэтому проектировать финансовую структуру необходимо таким образом, чтобы ее можно было подстраивать под вновь появляющиеся центры финансовой ответственности.
Для каждого центра ответственности надо разработать набор показателей, характеризующих эффективность его деятельности, а также регламент сбора, обработки и хранения полученной информации. Для этого нужно создать формы управленческой отчетности, в которые будут заноситься все данные.
Состав, содержание и формы управленческой отчетности необходимо разрабатывать с учетом следующих принципов:
− релевантности (управленческая отчетность должна быть полезной для принятия конкретных управленческих решений, а не просто информировать о тех или иных аспектах деятельности компании);
− адресности (отчетность должна представляться конкретным менеджерам в соответствии с их положением в иерархии управления);
− достаточности (информации в отчетности должно быть достаточно для принятия управленческих решений на соответствующем уровне, в то же время она не должна быть избыточной и отвлекать внимание руководителей на несущественные или не относящиеся к делу сведения);
− аналитичности (управленческая отчетность должна предполагать возможность проведения последующего анализа с минимальными затратами времени);
− сопоставимости (сопоставимость управленческой отчетности дает пользователям возможность выявить сходства и различия данных, представленных в нескольких пакетах отчетности. Сопоставимость достигается за счет использования одинаковых принципов учета в схожих сделках и условиях) [26].
Как показывает практика ведения управленческого учета на российских предприятиях, всю управленческую отчетность можно разбить на три блока:
− управленческая отчетность о финансовом положении, результатах деятельности и изменении финансового положения предприятия;
− управленческая отчетность по ключевым показателям деятельности;
− управленческая отчетность об исполнении бюджетов предприятия.
Для оценки деятельности отдельных ЦФО необходимо применять различные формы отчетности.
Например, для ЦФО, отвечающих за получение дохода, должна быть определена форма, позволяющая контролировать и учитывать объем продаж, наценку по товарным группам и каналам сбыта, размер дебиторской задолженности, валовую прибыль. А в форме отчетности для центров затрат следует отражать объем и стоимость полученных услуг, работ, израсходованных материалов, имущественных активов.
Также необходимо создание формы управленческой отчетности, которая позволяет оценить эффективность размещения оборотного капитала в различные товарные группы.
К традиционным формам отчетности можно отнести и отчет о прибылях и убытках, баланс и отчет о движении денежных средств.
Пример управленческой отчетности российского промышленного холдинга «Пищепром» представлена следующим образом.
1) Стандартная управленческая отчетность о финансовом положении, результатах деятельности и изменении финансового положения компании:
1.2) Управленческий отчет о прибылях и убытках.
1.3) Управленческий отчет о движении денежных средств:
1.3.1) Управленческий отчет о движении денежных средств 1 (прямой метод). Метод расчета чистого притока/оттока денежных средств по основной деятельности. Рассчитывается как разница доходов, обеспеченных реальным поступлением денежных средств, и расходов, связанных с реальными платежами.
1.3.2) Управленческий отчет о движении денежных средств 2 (косвенный метод).
Метод представления потоков денежных средств от операционной деятельности, при котором чистая прибыль или убыток корректируется с учетом результатов операций неденежного характера, любых отсрочек или начислений прошлых периодов или будущих операционных денежных поступлений или платежей и статей доходов или расходов, связанных с инвестиционными или финансовыми потоками денежных средств.
2) Управленческая отчетность по ключевым показателям деятельности.
3) Управленческая отчетность об исполнении бюджетов. Этот блок управленческой отчетности представлен анализом «план-факт» по всем составляемым в холдинге «Пищепром» бюджетам [26].
Обобщение и анализ информации по управленческому учету возможно осуществлять в финансово-экономической службе. В подчинении финансового директора должны находиться финансовый менеджер и аналитик.
Финансовый менеджер будет отвечать за сбор, обобщение информации по всем подразделениям и составление внутренних и внешних управленческих отчетов. Внутренние управленческие отчеты составляются для анализа и контроля деятельности предприятия, проводимых руководством предприятия. Внешние отчеты составляются для государства.
В обязанности аналитика будет входить выявление тенденций развития предприятия и анализ отклонений.
Разработка и внедрение системы управленческого учета потребуют немало усилий и времени (на крупном предприятии, таком как МЗХ ЗАО «Атлант», этот процесс может занять несколько месяцев) и не сразу дают результаты. Понадобится время и на апробирование системы, и на накопление информации, которая поможет скорректировать систему управленческого учета уже по ходу внедрения.
Например, в среднем на крупном российском предприятии, процесс получения руководителем первого пакета управленческой отчетности (баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств) занимает около трех месяцев после начала разработки системы управленческого учета. Еще около двух месяцев необходимо на то, чтобы наладить бесперебойную работу системы и регулярное представление управленческой отчетности.
Экономический эффект от внедрения управленческого учета четко оценить сразу нельзя, но опираясь на опыт крупных российских предприятий можно отметить стороны в которых видны достаточно быстрые положительные изменения:
− Изменяется система мотивации персонала. Для каждого сотрудника более четко определяются его должностные обязанности и задачи, а также показатели, которых он должен достичь. Это дает возможность эффективно контролировать его деятельность, отслеживать выполнение плана, наладить справедливую систему поощрений.
− Увеличивается скорость прохождения заказов, что приводит к улучшению взаимоотношения с клиентами, а также к существенному росту числа заказов вдвое. Все это позволяет увеличить оборот предприятия [18].
Более точно оценивать результаты использования системы управленческого учета можно через три-четыре года с момента ее внедрения.
Таким образом, при данной системе изменяются полномочия и ответственность сотрудников, разрабатываются должностные инструкции, утверждаются типовые формы плановых и отчетных документов, внедряется система документооборота.
Дальнейший эффект от внедрения подобной системы из опыта крупных и средних компаний США и западной Европы проявляется по следующим направлениям: увеличение объема сбыта 25-30 %, сокращение производственных и непроизводственных затрат 15-25 %, увеличение оборачиваемости ресурсов от двух до пяти раз, сокращение затрат на закупку ресурсов 10-20 %, рациональное расходование средств на капитальное строительство и техническое перевооружение [27].