Бизнес-план создания коммерческой организации "Грамотей" (стр. 7 из 13)

Таблица 2.4 SWOT-анализ деятельности ИП "Грамотей"

1	2	3
Возможности:1. Выход на новые рынки сбыта2 .Выход в новые сферы бизнеса3. Расширение ассортимента услуг.4. Появление новых поставщиков информации и знаний5. Появление новых потребителей6. Увеличение спроса	Угрозы:1. Кризис экономики2. Разрыв связей с партнерами3. Подрыв имиджа4. Изменение законодательства в сфере налогообложения или по отрасли в целом5. Форс-мажор6. Невыполнение обязательств поставщиком или исполнителем7. Слияние конкурентов
Сильные стороны:1. Репутация на рынке2. Доступные цены3. Развитая сбытовая сеть4. Большой ассортимент5. Отлаженная система доставки6.Сервис/обслуживание7. Развитая система скидок и отсрочек платежа8. Большая материальная база.	7. Репутация на рынке, доступные цены, большой ассортимент услуг, развитая система скидок постоянным клиентам дают возможность выйти на новые рынки, привлечь новых потребителей и увеличить спрос.Развитая сбытовая сеть и репутация на рынке поможет привлечь новых поставщиков информацииСнижение налогов зависит от государственной политики, но у компании есть достаточное количество сильных сторон для того, чтобы использовать представившуюся возможность в своих интересах	Большая материальная база и доступные цены помогут преодолеть кризис в экономике.Поддержание репутации и сервис устранят угрозу разрыва связей с партнерамиДоступные цены и развитая система скидок и отсрочек помогут сгладить изменения в налоговом законодательствеБольшая материальная база сгладит последствия форс-мажораРепутация на рынке поможет отказаться от поставщика информации и без труда найти нового, а материальная база позволит сгладить ситуацию с недостатком продукции на этот периодВсе перечисленные стороны помогут справится с угрозой слияния и вести конкурентную борьбу на рынке.
Повышение спроса и появление новых потребителей восполнят затраты на открытие новых филиаловВыход на новые рынки, расширение ассортимента предоставляемых услуг в отрасли, появление новых поставщиков информации, появление новых потребителей, увеличение спроса, снижение налогов помогут повысить финансовую устойчивость компании.

Оценка влияния возможностей и угроз на деятельность организации приведена в таблицах (2.5) и (2.6).

Таблица 2.5Матрица возможностей

Вероятностьиспользованиявозможностей	Влияние
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Выход на новые рынки	Расширение ассортимента услугПоявление новых потребителей	–––––––––––
Средняя	Появление новых поставщиков информацииУвеличение спроса на услуги	–––––––––––	–––––––––––
Низкая	Выход в новые сферы бизнеса	–––––––––––	Снижение налогов

Предприятию можно рекомендовать использовать устойчивое финансовое состояние для реализации выхода на новые рынки, имидж и репутацию для заключения новых договоров, при необходимости мобилизовать все ресурсы для освоения новой сферы бизнеса.

Таблица 2.6Матрица угроз

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелоесостояние	"Лёгкие ушибы"
Высокая	––––––	––––––	––––––	––––––
Средняя	––––––	Кризис экономики	––––––	Разрыв связей с партнерамиНевыполнение обязательств поставщиком
Низкая	Подрыв имиджа	Форс-мажор	Слияние конкурентов	Изменение законодательства в сфере налогообложения или по отрасли в целом

Предприятию можно рекомендовать следить за репутацией, чтобы не потерять партнеров и исключить подрыв имиджа.

В таблице 2.7 приведен профиль среды ИП "Грамотей".

Таблица 2.7 Профиль среды

Факторы среды	Важность для отраслиА	Влияние на организациюВ	Направленность влиянияС	Степень важностиD= A*B*C
1. Выход на новые рынки сбыта	3	3	+	+9
2. Выход в новые сферы бизнеса	1	3	+	+3
3. Расширение ассортимента услуг	2	2	+	+4
4. Появление новых поставщиков клиентуры и клиентов	2	3	+	+6
5. Появление новых потребителей	2	2	+	+4
6. Увеличение спроса на новые услуги	3	3	+	+9
7. Снижение налогов	2	1	+	+2
8. Кризис экономики	2	2	–	-4
9. Разрыв связей с партнерами	1	2	–	-2
10. Подрыв имиджа	3	3	–	-9
11. Изменение законодательства в сфере налогообложения или по отрасли в целом	2	2	–	-4
12. Форс-мажор	2	3	–	-6
13. Невыполнение обязательств поставщиком	2	2	–	-4
14. Слияние конкурентов	3	3	–	-9

Таким образом, наиболее важное положительное воздействие на организацию и на отрасль окажут факторы "выход на новые рынки" и "увеличение спроса на новые услуги", а важное отрицательное – "подрыв имиджа" и "слияние конкурентов". "Модель пяти сил конкуренции" (М.Портера) включает исследование следующих факторов:

· конкуренция между основными конкурентами внутри отрасли;

· попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-субстратами;

· возможность появления новых конкурентов внутри отрасли;

· способность поставщиков сырья, используемого фирмой, диктовать свои условия;

· способность потребителей продукции фирмы диктовать свои условия.

Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия. В отрасли доминирует обычно один из пяти факторов, который и становится решающим при разработке стратегии предприятия.

Рис. 2.2. Модель пяти сил конкуренции Портера

Конкуренция между основными конкурентами внутри отрасли:

Основными конкурентами у ИП являются "Медиа-цех", ИП "АнглояЗ", ИП "Полиглот". Борьба идет не только за уже существующих потребителей услуг, но и за новые рынки.

Возможности вхождения в отрасль новых конкурентов:

Барьерами входа в отрасль являются:

· приверженность клиентов существующим на рынке компаниям: для перехода к другим фирмам (потенциальным конкурентам) необходимо, чтобы эти фирмы вышли на рынок с большим ассортиментом предоставляемых услуг, которые бы имели на порядок выше качество, ниже цены, а также с огромным блоком маркетинговой деятельности.

· большая география сбытовой сети. На уже освоенные рынки потенциальным конкурентам сложно попасть, поэтому остается проникать на новые;

· необходимый размер капиталовложений: для организации деятельности на конкурентоспособном уровне необходимы большие капиталовложения, которые зачастую очень сложно найти [26, с.11].

Угроза появления товаров-заменителей присутствует, но, скорее всего, покупатель останется верен своему поставщику, т.к. товары-заменители будут сомнительного качества, либо поставщик будет ненадежен.

Конкурентная сила поставщиков не велика. При невыполнении заказа или его просрочке, ИП может быстро сменить поставщика на другого, неся минимальные потери, а то и не неся их вообще.

Конкурентная сила покупателей заключается в том, что они стремятся снизить цену, приобрести продукт более высокого качества, удовлетворить свои потребности. Действительно, если покупатель заметит, что производитель не ориентируется на спрос, необоснованно завышает цены, или конкурент значительно снизил цену на товар, или отсутствует должное качество, он перейдет к фирме-конкуренту. Чтобы этого избежать, ИП проводит постоянный мониторинг, тем самым следит за уровнем цен у конкурентов, узнает желание потребителей (пожелания и анкетирование), анализирует качество услуг, анализирует свои издержки и по мере возможности снижает их (издержки) для снижения цены.