Бизнес-план создания коммерческой организации "Грамотей" (стр. 11 из 13)
· прозванивание клиентов по утренним заказам (и в случае необходимости).
Диспетчер непосредственно подчиняется директору и отчитывается за проделанную работу. Диспетчер имеет право давать замечания сотрудникам, находящимся в его подчинении об их ненадлежащем выполнении обязанностей, должен сообщать директору о таких ситуациях, диспетчер может вносить предложения директору об улучшении работы компании.
Всего в компании будет два диспетчера, которые будут сменять друг друга. График работы каждого диспетчера - с 9 часов утра до момента закрытия магазина (около 9 часов), "день через день", т.е. один день работает диспетчер, потом день отдыха (в это время работает второй диспетчер), а потом опять день работает и т.д. Каждый служащий при выполнении плана в 900 заказов в месяц будет получать дополнительные премии, рост заработной платы, изменение режима работы. Первоначальный размер гарантированной заработной платы 4000 рублей в месяц, а за работу двух диспетчеров 8000 рублей, это достаточно высокая зарплата для непрофессионала на рынке труда города Новосибирска (диспетчер в такси получает в первый месяц работы около 3500 руб., а со стажем работы около 5000 руб.). В дальнейшем планируется рост зарплаты, в зависимости от успешности проекта.
Директор, он же ИП, полностью отвечает за работу компании, а именно:
· за слаженность работы коллектива,
· за выплату заработной платы,
· за оплату издержек компании (реклама, офис, пакеты),
· за отчётность перед налоговой службой,
· за отношения между компанией и гипермаркетом,
· за разработку и реализацию маркетинговой концепции,
· за стратегию и тактику компании.
Директор занимается контролем работы компании и принимает управленческие решения. Несёт финансовые риски, получает прибыль компании. Имеет гибкий график работы. Он должен проверять работу компании, работу коллектива, сверять отчётность о заказах (базу данных перезагружать себе в компьютер), обналичивать в конце рабочего дня накопительные карты, когда есть возможность это сделать. Прибыльность инвестиций зависит от успешности работы директора.
3.4 Финансовый план
Необходимый объём первоначальных инвестиций отражён в таблице 3.4.
Таблица 3.4 Необходимые стартовые финансовые ресурсы, руб.
| Наименование затрат | Минимум | Максимум |
| 1. Стол, стул | 2500 | 3000 |
| 2. Стационарный телефон | 300 | 500 |
| 3. Сотовый телефон | 0 | 1000 |
| 4. Компьютер (монитор, системный блок, мышь, клавиатура или ноутбук) | 12000 | 18000 |
| 5. Лазерный принтер (со сканером) | 1500 | 2000 |
| 6. Подключение телефона | 0 | 6000 |
| 7. Интернет (модем и установка webstream) | 150 | 300 |
| 8. Веб-сайт | 7000 | 13000 |
| 9. Реклама | 9000 | 12000 |
| 10. Аренда офиса за первый месяц | 3000 | 4000 |
| 11. Регистрация ИП (таможня – 400 руб., форма Р21001 нотариально заверенная – 300 руб., печать 300-850 руб. или услуга компания – 3000 руб., расчётный счёт – 1000 руб.) | 2500 | 4000 |
| Итого | 37950 | 63800 |
Источник привлечения инвестиций – собственные средства.
Ответственность за несостоятельность проекта лежит на директоре ИП.
Состояние окружающей среды. На период ближайших 2-х лет в России будет наблюдаться кризис в сфере бизнеса: особенно это отразится на частных предпринимателях, работающих с крупными поставщиками и заказчиками. Рост ВВП, возможно, останется на уровне 7-8%, темп инфляции превысит 10-15%, можно предположить постепенное ослабление рубля, повышение ставки рефинансирования и повышение ставки процента по кредитам.
Данный бизнес зависит от общей конъюнктуры рынка: от финансового благополучия населения, от внутреннего спроса. По мнению многих аналитиков российского рынка, в целом будет наблюдаться рост этих показателей в ближайшие годы, а спрос будет нарастать в связи с возможностью дополнительного заработка населением за рубежом по различным экспериментальным программам, набирающим оборот в последние годы (например, программа AIESEC - набор на стажировку заграницу, преимущественно в Китай, Германию и Финляндию).
Расчёт планируемой выручки и прибыли производится исходя из того, что каждый заказ будет приносить компании 50 рублей выручки, в выручку будет включаться только плата клиента за услугу.
На рисунке 3.3. приведена планируемая выручка и прибыль до налогообложения.
Рисунок 3.3 Планируемая выручка и прибыль до налогообложения, руб.
Налоговые выплаты отражены в таблице 3.5.
Таблица 3.5Расчёт налоговых выплат
| Наименование налога | База начисления | Ставка, % | Сумма в месяц | Периодичность |
| 1. УСН по прибылиили1. УСН по выручке | ПрибыльилиВыручка | 15%или6% | Рисунок 3.3 | Ежеквартально |
| 2. Соцстрах | Начисленная зарплата (160000 руб.) | 0,2% | 32 руб. | Ежеквартально(96 руб.) |
| 3. Пенсионное обеспечение | Начисленная зарплата (16000руб.) | 14% | 2240 руб. | Ежеквартально(6720 руб.) |
На рисунке 3.4. показана общая сумма уплачиваемых налогов за первый год работы.
Рисунок 3.4. Общая сумма уплачиваемых налогов за первый год работы, руб.
Сумма уплаченных налогов в первый год составит при ставке УСН 15% с прибыли 80750,4 руб., при ставке УСН 6% с выручки - 75264 руб. Экономия по выплатам налога при ставке УСН 6% с выручки будет наблюдаться уже на третий месяц работы, при 800 заказов в месяц (33,(3) продаж в день), экономия на первый год составит около 5500 руб. Но использовать эту схему будет не удобно, потому что при незначительных продажах, когда компания выполняет менее 750 заказов в месяц (25 в день), начисление налога на выручку будет приводить к тому, что компания будет получать убытки за первый месяц, а размер квартальной прибыли уменьшится. На рисунке 3.5. приведена динамика месячной прибыли после уплаты налогов.
Рисунок 3.5 Месячная прибыль после налогообложения за первый год работы, руб.
В таблице 3.6. приведена сумма годовой прибыли компании в рублях.
Таблица 3.6. Сумма годовой прибыли компании, руб.
| За первый год | За второй год | |
| При ставке УСН 15% с прибыли | 303090 | 388090 |
| При ставке УСН 6% с выручки | 308576 | 402576 |
| Разница | 5486,4 | 14486 |
На второй год экономия от уплаты налогов при ставке УСН 6% с выручки составит почти 14500 рублей. Но рациональней использовать УСН при ставке 15% с прибыли, хотя бы в первый год, при стабильной работе, успешности проекта можно перейти на второй вариант начисления налога на следующий год работы компании.
Точка безубыточности:
, гдеN – объём продаж (точка безубыточности), F – условно постоянные расходы, Ц – цена единицы услуги, V – удельные переменные расходы.
N= 23316 руб./500 руб. = 46,6 (≈ 47 заказов)
В день должно быть не менее 2 заказов, либо только на выходных (суббота, воскресенье) 5-6 заказов в день.
Для прибыли в 30000 рублей в месяц необходимо
=(23316+30000)/500=106,63(≈107 заказов)В день должно быть около 4-5 заказов, чтобы получить прибыль в 30000 руб. Прибыль от 10 заказов в день составит
=280*500-23316= 116684 (≈116,7 тыс. руб.)Оценка риска
На таблице 3.7. приведена оценка риска компании ИП "Грамотей" по предлагаемому проекту.
Таблица 3.7Оценка риска
| Тип риска | Ожидаемые негативные последствия | Меры профилактики и/или преодоления |
| 1. Неудовлетворительные условия | Нерентабельность проекта | поиск компромиссов |
| 2. Отсутствие подходящих кадров | Затягивание срока открытия компании | Поиск альтернативных путей найма работников (газета, бегущая строка, объявления на столбах, пользование услугами кадровых компаний) |
| 3. Непорядочность клиентов | Финансовые потери | Проверка диспетчером правильности оформления заявки и регистрации, консультация юриста об ответственности клиента |
| 4. Недостаточность заказов | Финансовая несостоятельность | Рост бюджета на маркетинг, маркетинговые исследования для выявления эффективных форм рекламы |
| 5. Рост цен | Потеря части клиентов | Прогнозирование ценовой политики, переориентация маркетинговой концепции (изменение целевой аудитории и т.д.) |
| 6. Техническая невозможность осуществление запланированных заказов | Необоснованность параметров планирования | Нормирование, экспериментальное доказательство выполнения максимума заказов |
| 7. Увольнение работников | Остановка бизнеса | Стимулирование (рост зарплаты), изменение стиля управления |
| 8. На фоне успешности проекта появление аналогичных фирм | Потеря части клиентов | Возможность слияния или поглощения, продажа бизнеса |
Оценка эффективности проекта
Эффективность проекта оценить очень трудно, потому что она во многом зависит от потребительских требований клиента, от того насколько услуга готова выйти на рынок. При запланированных параметрах бизнеса эффективность проекта оценивается очень высоко, если даже предположить, что бизнес будет существовать только в течение двух лет, хотя на практике он может просуществовать гораздо дольше.