Государство, создавая условия для развития предпринимательства, преследовало следующие основные цели:
· Повышение эффективности народного хозяйства за счет развития частной инициативы и новаторской деятельности предпринимателей.
· Создание новых рабочих мест.
· Создание среднего класса мелких предпринимателей и квалифицированных специалистов, являющихся основой демократического общества.
· Повышение благосостояния населения.
Целью предприятия является:
· Получение дополнительного экономического эффекта от предпринимательства.
· Создание условий для его эффективного развития на базе новых технологий, товаров, услуг, разработанных в предпринимательских структурах.
· Целью руководства является: получение дополнительных возможностей для поддержания и развития базового предприятия, для удовлетворения своих материальных и социальных потребностей. Целью персонала является обеспеченность рабочими местами и дополнительные возможности в удовлетворении своих материальных и социальных потребностей.
Цели предпринимательской единицы и предпринимателя идентичны:
1. Экономическая эффективность бизнеса.
2. Социальное положение, престиж и т.п.
Цели персонала предпринимательской единицы:
1. Экономическое благополучие.
2. Сохранение рабочих мест.
Развитие предпринимательства в определенной степени позволило реализовать поставленные цели (рисунок 1, приложение 1)[21].
В настоящее время в России около 900 тыс. малых предприятий. Развитие малых предприятий позволило в значительной степени ликвидировать дефицит товаров и услуг и в условиях экономического спада и кризиса государственных предприятий создать рабочие места для 8 млн. человек, а с учетом вторичной занятости для 15 млн. человек и довести долю малых и средних предприятий во внутреннем валовом продукте до 10%. Причем отдача вкладываемых средств в малых и средних предприятий вдвое выше, чем в целом по российской экономике.
В то же время, если сравнивать возможности и достижения малых предприятий в мире и в России, очевидно, что возможности реализованы явно недостаточно:
· так в Германии на 1000 жителей 37 малых и средних предприятий, в США – 74 малых и средних предприятий, а в России – 6 малых и средних предприятий;
· доля малых и средних предприятий в общей численности занятости в Германии 46%, в США – 54%, в России – 10%;
· доля малых и средних предприятий в Германии – 53%, в США – 51%, в России – 11%.
В настоящее время существует пропасть, которая разделяет применяемые сегодня подходы при решении проблем управления предприятиями от понимания того, какие подходы реально приведут к повышению эффективности систем управления.
На мой взгляд, следует проследить зависимость между следующими группами явлений:
· проблемами российских предприятий, которые директора называют основными;
· существующими подходами в решении проблем управления предприятиями;
· истинными причинами болезней предприятий, лечение которых реально привело бы к положительным результатам.
Наглядность такого сопоставления хорошо представлена в таблице, где перечислены проблемы и подходы к их устранению.
Мною были изучены материалы по анализу деятельности более чем 20 предприятиях (большинство промышленных, несколько предприятий, оказывающих услуги), расположенных на Урале, в Сибири, Поволжье, Санкт-Петербурге, Подмосковье и Москве численностью от 300 до 20 тыс. работников.
Руководители этих организаций – лучшие директора в России, поскольку возглавляемые ими предприятия удержали объемы выпускаемой продукции в период 2008–2010 на прежнем уровне, а по некоторым направлениям даже увеличили объемы продаж. Усредненный портрет современного российского директора, возглавляющего успешное предприятие, следующий: умный, болеющий за свое предприятие, опытный, великолепно разбирающийся в технологиях своего производства.
В начале, директор обычно не допускает даже мысли о возможности существования управленческих ошибок на его предприятии, он сетует исключительно на правительство, на поставщиков, на своих рабочих, на отсутствие нормальных законов в России. После обсуждения конкретных случаев некачественной работы его предприятия и, в частности аппарата управления, он соглашается с тем, что недостатки в системе управления есть, но утверждает, что хорошо знает проблемы и их причины, полон уверенности, что разберется с теми из них, которые в его силах. Желание директора скрыть проблемы своего предприятия от стороннего взгляда столь естественное и сильное, что вызывает уважение. Иногда, правда, трудно отделаться от ощущения, что это желание того же рода, что и у студента, который стремится скрыть от преподавателя свой уровень непонимания предмета.
Например, многие российские руководители считают отсутствие оборотных средств одной из основных причин всех своих проблем и пытаются лечить ее путем поиска инвестиций или новых заказов. Но на всех этих предприятиях, без исключения, идет значительное дублирование различных операций и функций, а также постоянное пересечение деятельности различных подразделений. По некоторым направлениям деятельности вовсе не учитываются расходы, например, ни разу еще не видел, чтобы где-нибудь в России подсчитали эффективность работы отдела качества или отдела маркетинга. При таком разбрасывании ресурсов, при издержках, которые позволяют себе российские предприятия, никакие оборотные средства не помогут. В российской экономике продолжает действовать принцип натурального хозяйства. Предприятия во времена административно-командной системы заводили вспомогательные производства для того, чтобы обезопасить себя от низкого качества продукции смежников, быстрее и в нужном количестве получать требуемые комплектующие. Сегодня ситуация изменилась, но предприятия не считают эффективность вспомогательных производств, а потому не знают, какие придется закрывать, а какие надо оставить.
Предприятие, получив долгожданные финансовые средства, тратит их на нужды, кажущиеся первоочередными, заключает договоры, не вчитываясь в их текст, не видя в них двусмысленностей и грамматических ошибок. (Первоочередными для руководителей являются расходы на те мероприятия, которые отмечены в 3-м столбце таблицы.) Все руководители уверены, что решить возникшие проблемы в арбитражном суде практически невозможно, жалуются на трудность взимания долгов с неплательщиков, на недобросовестность партнеров, не задумываясь о том, что само предприятие тоже может что-нибудь сделать для уменьшения числа неплатежей, для повышения своевременности платежей.
Таблица 2
| № п.п. | Проблемы в формулировке руководителей | Подходы и методы, применяемые для устранения этих проблем | Реальные причины проблем |
| 1 | Ухудшение качества комплектующих и материалов, поступающих от поставщиков | Введение 100%-ного входного контроля. Внедрение системы оценки поставщиков, попытки ранжировать поставщиков | Отделы снабжения предприятий находятся вне систем управления. Отсутствует сотрудничество с поставщиками по созданию у них эффективных систем качества для повышения качества их продукции и снижения ее себестоимости |
| 2 | Слабая подготовка руководителей различных уровней в вопросах менеджмента. Недостаток менеджеров | Курсы общего менеджмента. Подбор новых менеджеров | Отсутствие четких требований к результатам работы менеджеров. Контроль управленческой деятельности проводится от случая к случаю |
| 3 | Отсутствие управленческого учета. Деятельность аппарата управления непрозрачна. Автоматизация привела к лишним неоправданным расходам | Автоматизация финансово-хозяйственной деятельности предприятий с помощью своих программистов либо с помощью приобретения информационных технологий | Бизнес-процессы не описаны, не определены ключевые процессы. Предприятия не ориентированы на управление процессами. Не определены все виды расходов, нет системы учета издержек. Система учета «затрат на качество» не соответствует требованиям: не подсчитаны многие типы затрат на «плохое качество» |
| 4 | Недостаток оборотных средств | Создание дочерних фирм. Оптимизация налогообложения. Поиск инвестиций. Продажа и сдача в аренду недвижимости и оборудования | Неэффективная система управления качеством. Дублирование операций, функций и производств порождает чрезмерные расходы, невероятные издержки |
| 5 | Постоянный пересмотр организационной структуры не приводит к положительным результатам | Создание новых отделов, дробление или укрупнение существующих подразделений | Принципы управления не пересмотрены. Используется на всех российских предприятиях самый неэффективный тип организационной структуры – функциональный |
| 6 | Уменьшение числа потребителей некоторых видов продукции | Усиление отдела сбыта. Сертификация системы качества по ИСО 9001. Поддержка убыточных производств за счет бюджетов различного уровня | Незнание предприятием проблем и пожеланий своих потребителей. Отсутствие обратной связи с потребителями. Не определены: полный перечень потребителей; все типы продуктов предприятия; секторы и рыночные ниши, занимаемые продукцией |
| 7 | Нечетко определена ответственность руководителей | Разработка матрицы ответственности на основе существующей организационной структуры | Не определены и не измеряются количественные и качественные показатели деятельности менеджеров. Не установлены требования к работе управленцев |
| 8 | Неравномерное распределение ресурсов среди подразделений и направлений деятельности | Волюнтаристическое администрирование при перераспределении ресурсов между расходами различных подразделений | Борьба отделов друг с другом за ресурсы. Отсутствуют учет и контроль расходования ресурсов по различным направлениям деятельности предприятия |
| 9 | Оборудование изношено и морально устарело | Приобретение нового оборудования | Не измерена производительность существующих производственных участков и оборудования. Не исследуется предполагаемая эффективность закупаемого оборудования |
| 10 | Длительный цикл разработки новой продукции | Приобретение информационных технологий в области проектирования | Проектный стиль управления неизвестен. Отсутствует практика управления процессами |
| 11 | Низкие цены на продукцию российских предприятий. Выпуск морально устаревшей продукции | Создание отдела маркетинга для поиска потенциальных клиентов. Проведение выставок и издание рекламных материалов | Длительный цикл разработки новой продукции. Эффективность рекламных мероприятий не прогнозируется, не оценивается |
| 12 | Руководство предприятия не является дружной командой | Тренинги и деловые игры с целью образования команды руководителей | Цели руководителей различны и не согласованы. Отсутствует стратегия предприятия |
| 13 | Недостаток у работников информации о деятельности их предприятия | Приобретение информационных технологий для автоматизации документооборота | Отсутствие обратной связи с персоналом. Руководство не знает об информационном голоде сотрудников. Отсутствует практика учета мнений персонала |
| 14 | Частая смена посредников-поставщиков | Постоянный поиск новых поставщиков | Отсутствует контроль собственников предприятия за процессами закупок |
| 15 | Неплатежи | Взаимозачеты. Бартер. Внедрение заменителей денег | Редко и не полностью проводится «анализ контракта». Неэффективная организационная структура не позволяет оперативно принимать решения и управлять ситуацией |
| 16 | Плохие законы, слабое правовое поле. Всевластие надзорных, регулирующих, а также сертифицирующих органов. «Ограничительные» законы зарубежных рынков по отношению к российской продукции | Считается почти невозможным решить эту проблему на уровне предприятия. (ОАО «Планета» из Новгорода имеет три сертификата на свою систему качества от трех разных органов – двух российских и одного зарубежного) | Отсутствие культуры работы с текстами различных документов. Отношение к документированию как к процессу, который не стоит смешивать с непосредственной деятельностью. Допустимо руководителю не информировать персонал по основным вопросам. Отсутствуют попытки решить проблемы до их возникновения, например, ИСО 9001:2000 будет внедряться в России с таким опозданием, которое окончательно закроет для России экспорт продукции |
| Следующие проблемы, на первый взгляд, не связанные между собой, являются следствием всех вышеперечисленных, но руководители часто называют их как факторы, которые мешают развитию системы управления: «низкое качество продукции – это низкая цена, что приводит к очень маленькой заработной плате у рядовых сотрудников предприятия. Из-за низкой зарплаты работники не могут участвовать в деятельности по повышению качества продукции, саботируют процессы создания систем качества предприятий» | |||
| 17 | Низкое качество выпускаемой продукции | Поиск инвестиций. | Соотношение доходов и ответственности у рабочих и руководителей обратно пропорционально, что не позволит повысить качество выпускаемой продукции, не даст построить эффективную систему управления предприятием |
| 18 | Российские работники недовольны, прежде всего, низкой зарплатой, из-за чего и не хотят повышать качество продукции | Приобретение нового оборудования. Поиск новых заказчиков. Ужесточение контроля изготовления продукции | |
Рассмотрим таблицу соответствия причин, подходов и проблем. Некоторые проблемы одновременно являются причинами других проблем, они расположены в разных столбцах и в разных строках таблицы. Проблемы помещены в таблице в случайной последовательности, задача определения приоритетов проблем автором пока не поставлена. Перечень проблем, скорее всего, неполон, поскольку в таблице помещены только те из них, которые чаще всего звучали из уст руководителей. Отличия между иллюзиями руководителей в вопросах улучшения систем управления (2-й столбец) и эффективными подходами (3-й столбец) предлагаю определять самим читателям.