1) прямые конкуренты – производят такую же продукцию (услугу);
2) косвенные конкуренты – производят товары – заменители;
3) потенциальные конкуренты, относящиеся к разным сферам деятельности или отраслям – производят товары или услуги, позволяющие удовлетворить данную потребность иным способом.
Субъектами рынка (потребители, конкуренты, инвесторы, структура управления наиболее высокого уровня – страна, регион, отрасль, кластер) к предприятию предъявляются различные требования, меняющие перечень показателей. Они используются для оценки уровня конкурентоспособности предприятия, что находит отражение в понятийном аппарате.
Одним из важных понятий является "конкурентный потенциал" предприятия. Под ним подразумевается потенциальная возможность сохранять или увеличивать свою конкурентоспособность в долгосрочном периоде. То есть, конкурентный потенциал предприятия определяется совокупностью параметров, которые определяют возможность и способность предприятия эффективно функционировать на рынке в перспективе (иметь достаточно высокий уровень рентабельности, удерживать и увеличивать рыночную долю предприятия).
А. Ансоффом был введен термин "конкурентный статус", который совпадает по смыслу с термином "конкурентное преимущество".
Положение организации на рынке, которое позволяет ей привлекать покупателей и преодолевать силы конкуренции есть конкурентное преимущество. Оно создается осязаемыми и неосязаемыми активами организации. А так же стратегически важными для бизнеса сферами деятельности, позволяющими побеждать в конкурентной борьбе.
В анализе конкурентоспособности организации имеется цель. Необходимо установить, какого конкурентного преимущества может добиться организация? Как конкурентное преимущество можно реализовать и суметь защитить в конкретной ситуации?
Конкурентное преимущество может быть:
1) Внутренним – базируется на превосходстве организации в менеджменте и издержках, создающих ценность для продавца, которая может позволить получить себестоимость продукции наиболее меньше, чем у ее конкурентов. Это преимущество может дать возможность организации быть наиболее рентабельной и устойчивой к снижению цен, которые диктует рынок. Так же организация может иметь преимущества в продвижении и распределении своих товаров (услуг).
2) Внешним – основано на отличительных качествах товара (услуги), представляющих большую ценность для покупателя за счет сокращения его издержек или повышения эффективности его работы, или высокого эмоционально-эстетического удовлетворения.
Организация способна реализовывать и защищать свои конкурентные преимущества. В основном это зависит от того, насколько успешно организация может противостоять давлению конкурентных сил, которые действуют на рынке.
По модели М. Портера каждая организация, работающая на рынке, подвергается давлению пяти сил конкуренции:
1) вход конкурентов – "новичков";
2) угроза товаров - заменителей;
3) рыночная власть покупателя;
4) рыночная власть поставщика;
5) конкуренция среди существующих конкурентов.
Конкурентоспособность и потенциальная прибыль организации могут существенно изменяться между двумя случаями в зависимости от рыночной ситуации:
1) Конкурентоспособность организации высока, потенциальная прибыль максимальна:
·вход конкурентов – "новичков" блокируют существующие барьеры;
·покупатели не имеют возможности обратиться к товарам – заменителям;
·у покупателей нет возможности давления, для того, чтобы добиться снижения цен;
·у поставщиков нет возможности давления, для того, чтобы добиться повышения цен;
·существующие игроки в отрасли слабы и немногочисленны или отсутствуют.
2) Конкурентоспособность организации низка и потенциальная прибыль минимальна:
·свободный вход на рынок;
·у организации товары слабо дифференцированы или не дифференцированы;
·у организации нет возможности торговаться ни с поставщиками, ни со своими клиентами;
·большая конкуренция на рынке.
Между этими предельными случаями находятся реальные рыночные ситуации.
Можно сделать вывод о том, что предприятие способно эффективно функционировать на рынке в том случае, когда оно может противостоять давлению конкурентных сил, используя свои конкурентные преимущества, а значит и повышая конкурентоспособность.
1.2 Методические подходы к оценке конкурентоспособности организации
Для того чтобы управлять конкурентоспособностью организации необходимо наличие полноценной и объективной технологии ее оценки, которая включает в себя совокупность принципов, методов и показателей измерения.
Оценка и управление конкурентоспособности организации делиться на несколько принципов:
1) Конкурентоспособность организации надо оценивать только среди предприятий, которые относятся к одной отрасли или производят подобные товары (услуги);
2) Путем сравнения целесообразно определять уровень конкурентоспособности любого объекта, так как он является относительным показателем;
3) Однозначная количественная оценка позволяет эффективнее разрабатывать мероприятия по повышению конкурентоспособности, поэтому ее необходимо использовать при оценке конкурентоспособности организации.
4) Конкурентоспособность оценивается по множеству параметров. Обоснование параметров является значимым элементом методик измерения конкурентоспособности.
5) При выборе и создании методики оценки конкурентоспособности организации необходимо учитывать специфику отрасли и региона.
Наиболее известные методики оценки конкурентоспособности организации представлены в таблице 1.2.
Таблица 1.2 – Характеристика методик оценки конкурентоспособности организации.
| Методика | Оцениваемые параметры методики | Достоинства методики | Недостатки методики |
| Методика, которая использует в качестве базы оценку конкурентоспособности товара или услуги | Ценовая и качественная характеристика товара или услуги, их соотношение | Конкурентоспособность товара или услуги – одна из главных характеристик, обеспечивающих конкурентоспособность организации | Конкурентоспособность товара или услуги являются необходимым условием конкурентоспособности организации, но не достаточным |
| Методика на основе внешних конкурентных преимуществ | Внешнее конкурентное преимущество организации | Получить информацию сравнительно легко, так же и о конкурентах | Остальные важные показатели конкурентоспособности организации методика не учитывает |
| Методика с использованием конкурентной карты | Занимаемая рыночная доля организации, ее динамика | Учитывает наиболее важные показатели, которые определяют положение организации на рынке | Остальные важные показатели конкурентоспособности организации методика не учитывает |
| Методика по отдельным элементам комплекса маркетинга | Товар (услуга), цена; доведение товара (услуги) до потребителя, продвижение товара (услуги) | Дает возможность проранжировать конкурентов по их роли в конкурентной борьбе | Оценивает в основном маркетинговую деятельность организации, поэтому не дает представление о конкурентоспособности товара (услуги) |
| Методика, основанная на теории эффективной конкуренции | Финансовое положение, эффективность производства товара (услуги), ее сбыта и продвижения | Возможность охватить наиболее важные аспекты деятельности организации | Получить информацию о хозяйственной деятельности конкурентов очень трудно |
При оценке конкурентоспособности организации большой интерес вызывают некоторые матричные методы стратегического планирования. Они основаны на рассмотрении процессов конкуренции в динамике, а так же позволяют провести качественный анализ конкурентных позиций (при наличии достоверной информации), являясь при этом простым и наглядном в расчетах (см. табл. 1.3).
Но у матричных подходов есть и недостатки – теряется точность, т.к. наглядность обеспечивается за счет упрощенного решения. Они позволяют успешно определять положение товара (услуги) на рынке, а так же перспективы развития товара (услуги) в соответствии с его жизненным циклом. Эти методы, в отличие от других, показывают положение нескольких конкурентов, дают представление об их возможностях. Как показывает практика, применение матричных подходов, в сочетании с другими, более точными расчетами, является эффективным.
Таблица 1.3 – Матричные методы стратегического планирования, их основные характеристики.
| Уровни решения задач | Матрица | Характеристика |
| Первичный анализ | Матрица вектора экономического развития организации | Анализ статистических данных |
| Матрица SWOT | Анализ сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и угроз | |
| Анализ отрасли и рынка | Матрица пяти конкурентных сил Портера | Анализ стратегических перспектив развития бизнеса |
| Матрица BCG | Анализ доли рынка и ее темп роста | |
| Матрица McKinsey | Анализ сравнительной привлекательности и конкурентных преимуществ | |
| Матрица стратегий бизнеса, переживающего спад | Анализ конкурентных преимуществ в отраслевом окружении | |
| Матрица "воздействие неопределенность" | Анализ уровня воздействия и степени неопределенности при выходе на новый рынок |
1.3 Методы оценки конкурентоспособности рекламного агентства