· Конкурентоспособность продукции – конкурентоспособность предприятия;
· Конкурентоспособность предприятия – уровень экономического положения предприятия;
· Уровень экономического положения предприятия – уровень и направленность инновационного развития;
· Уровень и направленность инновационного развития – изменения в конкурентоспособности продукции.
Данный цикл «конкурентоспособность – инновационное развитие – конкурентоспособность» имеет различный характер и уровень значимости связей между отдельными частными параметрами в разных отраслях, но устойчивость воспроизведения всего цикла доказана для всех отраслей российской промышленности.[18]
Таким образом, связь между конкурентоспособностью и инновационной деятельностью очевидна. Однако следует помнить, что инновационная деятельность – это не только новые продукты и услуги, но и новые формы организации производства, управления предприятием во всех сферах его деятельности.
На рассматриваемом в данной работе предприятии как таковой инновационной деятельности нет. То есть за всю историю своей хозяйственной деятельности предприятие не осуществляло никаких нововведений в области производства продукции или управления деятельностью. Но в связи со сложившейся ситуацией на рынке руководству компании стало ясно, что необходимо осуществлять инновации в области управления качеством продукции. Изучив вопрос о системах качества продукции, руководство компании пришло к выводу, что внедрение системы менеджмента качества на предприятии необходимо. Управление качеством и освоение новых методов контроля качества (ИСО) с полным основанием может считаться так называемой процессной инновацией или инновацией в сфере управления. Это подтверждается следующими данными: за период 1998-2001 гг. методы контроля качества были освоены 59,7% от общего числа исследуемых предприятий, а уже в 2002 году – 64,7%.[19]
Система менеджмента качества (СМК) – это система управления аспектами деятельности компании, которые прямо или косвенно влияют на качество (удовлетворенность потребителя). Система менеджмента качества формализована в стандартах, разработанных международной организацией ISO. За время своего существования стандарты несколько раз пересматривались и обновлялись. Последняя версия была принята в 2000 г. Она состоит из 4-х стандартов:
· ISO 9000:2000 – стандарт, содержащий концепцию менеджмента качества и терминологию;
· ISO 9001:2000 – стандарт, устанавливающий требования к системам качества, применяемый для целей сертификации и аудита;
· ISO 9004:2000 – стандарт, содержащий методические указания по непрерывному совершенствованию систем менеджмента качества с ориентацией на высокую эффективность деятельности предприятия;
· ISO 19011:2000 – стандарт, определяющий основные правила и процедуры оценки системы качества.
Внедрение СМК дает возможность выявить узкие места в производстве, повысить эффективность использования ресурсов, избежать как дублирования работ, так и оголения отдельных участков, документировать все производственные операции, установить ответственность за каждую из них, провести структуризацию производственных процессов и выстроить четкие технологические схемы. Все это позволяет:
· Повысить качество товара, поступающего к конечному потребителю;
· Усилить производственную дисциплину и улучшить контроль над деятельностью предприятия;
· Сделать работу компании прозрачной для ее руководства, облегчить оперативное управление и повысить его эффективность;
· Своевременно выполнять свои обязательства перед заказчиками;
· Достичь требуемого качества продукции и постоянно поддерживать его на уровне, соответствующем требованиям заказчиков;
· Обеспечить снижение производственных затрат за счет снижения количества брака и повышения эффективности труда.[20]
Создание системы качества должно контролироваться опытным консультантом на основных этапах работ (разработка и внедрение документации, проведение внутренних проверок системы качества и т.д.) Кроме того, необходимо обучение персонала предприятия.
Таким образом, рассматривая систему качества как совокупность организационных структур, методик и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством, следует отметить ее «внутрифирменную» направленность. Она должна быть составной частью системы управления организации и должна создавать у руководства организации и (или) у потребителя уверенность в том, что продукция будет соответствовать задачам организации в области качества, а затраты на ее создание и функционирование не должны превышать «положительного эффекта» от эксплуатации или потребления продукции.
При разработке системы качества следует обращать внимание на решение трех основных задач: обеспечения качества, управления качеством и улучшения качества. Эти задачи могут быть решены с использованием различных методов и принципов управления.[21]
В ходе анализа предприятия была выявлена проблема внедрения СМК. Так как на предприятии нет собственных специалистов в области качества, то в данной ситуации целесообразно воспользоваться услугами компаний, специализирующихся на решении подобных проблем. Одним из вариантов решения может быть передача процесса внедрения СМК на аутсорсинг. Одной из проблем, которые могут возникнуть в этом случае, является угроза утечки важной информации. Решение этой проблемы – подбор исполнителя с достойной репутацией, имеющего опыт подобной работы и положительные отзывы от партнеров, а также способного выполнять широкий спектр работ. В соответствии с мировой практикой таким исполнителем-подрядчиком становятся мультипрофильные консалтинговые компании, способные обеспечить поддержку бизнеса клиента во всех направлениях. Кроме того компании рекомендуется использовать критерии для выбора поставщиков по аутсорсингу. Практика выявила ряд факторов, которые необходимо учитывать при выборе поставщика товаров и услуг по аутсорсингу.
Таблица 3.1. Критерии для выбора поставщиков по аутсорсингу[22]
| Критерии | Комментарии |
| 1. Доверие | Оценивается опытность поставщика, то есть количество обслуживаемых им клиентов |
| 2. Надежность | Оценивается соответствие поставщика требованиям своих клиентов |
| 3. Обслуживание | Анализируется уровень обслуживания поставщика и сравнивается с уровнем заказчика или с уровнем других поставщиков |
| 4. Экономия средств | Сопоставляется уровень цен данного поставщика и других поставщиков |
| 5. Гибкость | Оценивается, способен ли поставщик работать в условиях изменения потребностей заказчика, который может расширять или сворачивать свою деятельность |
| 6. Кадровая политика | Анализируется кадровая политика поставщика и возможность влияния ее на сотрудников заказчика |
| 7. Жесткость или либерализм в контракте | Выявляется желание поставщика заключить «жесткий» контракт или «либеральный», то есть оставить возможность для внесения поправок в контракт |
| 8. Внутренняя квалификация и контроль | Оценивается желание поставщика помогать заказчику в поддержании должной квалификации его сотрудников в целях поддержания бизнеса на должном уровне, а также для его расширения |
Для оценки данных критериев может быть разработана специальная система оценок.
Эта система оценок должна включать вопросы, ответ на каждый из которых предполагает определенное количество баллов, в сумме дающих характеристику каждому из потенциальных поставщиков. Кроме того, необходимо определить минимальный «проходной балл», который будет отражать уровень минимальных требований к поставщику. Можно также после подсчета баллов разбить потенциальных поставщиков на следующие группы:
I группа (80-100% от общего числа баллов) – нужно обязательно связаться с этими поставщиками, пока конкуренты нас не опередили;
II группа (60-80% от общего числа баллов) – хорошие поставщики, которые при небольших усилиях могут перейти в первую группу;
IIIгруппа (50-60% от общего числа баллов) – проверьте планы дальнейшего роста этих компаний, так как некоторые из них могут быть готовы к перемещению в вышестоящие группы;
IV группа (ниже 50% от общего числа баллов) – необходимо обязательно продолжить поиск поставщика.
Таким образом, используя данный метод, компания может выбрать наиболее подходящего для себя аутсорсера (поставщика услуг). Для нашей компании важными являются следующие критерии:
· Доверие к компании и ее надежность – эти критерии достаточно субъективны, но оценить их возможно с помощью анализа информации о компании, размещенной на сайтах и в различных деловых и специализированных изданиях. При анализе подобной информации важными могут оказаться такие данные, как количество клиентов компании, описание реализованных проектов, скорость выполнения заказа, уровень качества услуг. Соответственно чем выше, например, количество клиентов, тем больше баллов получает компания и тем больше у нее шансов на получение контракта;
· Экономия средств – данный критерий позволяет путем опроса компаний сравнить цены на данный вид услуг и выбрать ту компанию, которая предлагает максимальный объем работ за минимальные деньги. Другими словами, данный критерий позволяет выбрать оптимальный вариант. Для оценки критерия полезной будет информация о перечне выполняемых работ и их стоимости. Также целесообразно сравнить затраты на аутсорсинг с затратами на выполнение работ собственными средствами. Это позволит руководству предприятия принять окончательное решение об использования аутсорсинга;