Таблица 2
Выбор оптимального варианта бюджета с учетом рисков
| Показатель | Варианты бюджета | ||||
| 1 | 2 | …. | N | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
| 1. | Остаток средств на конец периода по бюджету | ||||
| 2. | Вероятность невыполнения бюджета | ||||
| 3. | Мера риска | ||||
| 4. | Цена риска | ||||
| 5. | Оценка варианта с точки зрения его оптимальности для предприятия | ||||
Руководитель любого предприятия, прежде чем приступить к бюджетированию, должен сначала получить полное представление о том, какие цели ставят перед ним акционеры. На этой основе ему следует разработать стратегический план развития предприятия. Далее важно сформировать такую структуру компании, которая будет способна обеспечить реализацию поставленных задач. С точки зрения управления финансами структура предприятия является базой для формирования центров финансовой ответственности (ЦФО), центров дохода и затрат.
Важно правильно распределить ответственность между ЦФО. Это поможет руководителю увидеть эффективность работы любого из интересующих его подразделений. Например, если фирма реализует несколько товаров, директору необходимо знать, насколько эффективно продается каждый из них. Какие продукты обеспечивают рост продаж, какие имеют слишком высокие коммерческие расходы и т.д. Соответственно должны быть настроены финансовый и аналитический учеты при бюджетировании.
Структура финансового учета при бюджетировании должна отражать дифференциацию показателей по продуктам и рынкам, на которых они реализуются. Например, в IT-индустрии для многих компаний важным моментом финансового учета является канал продажи оборудования. Другими словами, одна и та же техника может быть продана корпоративным клиентам, средним и мелким предприятиям, а также в розницу через дистрибьюторскую сеть. Менеджеры IT-компаний отслеживают присутствие своей фирмы на каждом из этих рынков. Все три рынка предполагают создание своей бизнес-модели продажи оборудования, а также индивидуального подхода к управлению коммерческими процессами. Этот аспект обязательно отражается в регламенте бюджетирования большинства IT-компаний.
Помимо упомянутой продуктовой и рыночной структуры формирования показателей, безусловный интерес представляет их функциональное разделение. Последнее должно быть непосредственно привязано к организационной структуре предприятия. В этом случае центрами финансовой ответственности становятся собственно отделы продаж (возможно, с последующей сегментацией по рынкам), маркетинга, логистики, закупок, персонала и другие внутренние службы. Крупные предприятия имеют разветвленную структуру подобных подразделений. Они, как правило, и становятся центрами затрат при бюджетировании.
В международных холдингах центрами финансовой ответственности становятся предприятия. В процессе консолидации они формируют показатели по компании в целом. Финансовый учет при этом должен делиться по организационно-правовому признаку и в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности. Но также он может иметь и географическое деление, не связанное с организационно-правовыми формами предприятий холдинга. Например, сейчас во многих крупных международных компаниях российские филиалы с точки зрения финансового учета объединены в один регион со странами СНГ, либо Восточной Европы, либо даже со странами Ближнего Востока.
Неправильное формирование ЦФО, центров дохода и затрат приводит к потере прозрачности деятельности предприятия в соответствующем секторе. В результате ошибок финансового учета падает эффективность работы компании.
Неправильное формирование центров финансового учета приводит к "слепым" действиям также уже на этапе планирования. Например, если в отделе маркетинга отсутствует деление бюджета по географическому признаку, это приведет к нестыковкам в маркетинговой политике по регионам.
Еще одной типичной управленческой ошибкой является увязывание нескольких разных задач, а в связи с этим и центров финансовой ответственности, на одном работнике без изменения структуры его персональной мотивации.
Финансовый директор играет ведущую роль при распределении ответственности и постановке задач перед руководителями ЦФО (например, отделов маркетинга, сервиса, логистики). Его обязанности - организовывать и контролировать процесс бюджетирования, а также составлять регламент бюджетирования.
При формировании бюджета важно учитывать фактор времени. Порядок предоставления отчетов руководителями подразделений нужно согласовать с бизнес-процессами внутри этих подразделений. Сроки сдачи бюджетов также определяет финансовый директор. Он должен обсудить их непосредственно с каждым руководителем структурного подразделения.
Для организации системы анализа и планирования денежных потоков на предприятии, адекватной требованиям рыночных условий необходимо создание современной системы управления финансами, основанной на разработке и контроле исполнения иерархической системы бюджетов предприятия. Система бюджетов позволяет установить жесткий текущий и оперативный контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии.
Система бюджетирования для каждого предприятия в своем роде уникальна, поскольку зависит от его специфики.
Как правило, процесс формирования бюджета начинается с составления бюджета продаж. На основании этого бюджета определяется производственная программа предприятия, а также потребность в производственных мощностях, персонале, сырье и материалах, рассчитываются затраты на содержание обслуживающих подразделений. На следующем этапе формируются бюджет себестоимости производимой продукции, бюджет закупок и другие бюджеты, входящие в состав операционного бюджета. На основе данных операционного бюджета создается финансовый бюджет.
Большинство управленческих решений, связанных с финансовой деятельностью предприятия, принимается в условиях риска, что обусловлено рядом факторов - отсутствием полной информации, наличием противоборствующих тенденций, элементами случайности и многим другим. В связи с этим проблема оценки и учета экономического риска приобретает важное значение как составная часть теории и практики управления.
В условиях российской нестабильности проблема риска имеет большое значение при обосновании управленческих решений не только стратегического характера, но и на стадии краткосрочного планирования деятельности предприятия - в процессе бюджетирования.
От того, как распределена ответственность между подразделениями компании, во многом зависит эффективность бюджетирования. Чтобы грамотно урегулировать этот процесс, важно знать его основные принципы и предусмотреть возможные ошибки.
1. Аверчев И. Введение в управленческий учет (2004). // Internet resource: http://www.gaap.ru/.
2. Гранатуров В.М. Экономический риск: сущность, методы измерения, пути снижения: Учебное пособие. - М.: Дело и Сервис, 2006.
3. Друри К. Управленческий и производственный учет: Учебник. Пер. с англ. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
4. Карпова Т.П. Основы управленческого учета: Учеб. пособие. - М., 2007.
5. Качалов Р.М. Управление хозяйственным риском производственных систем // Экономика и математические методы, 1997. - вып.4. - т.33.
6. Кобенко А. Как добиться исполнения бюджета (2005). // Internet resource: http://www.gaap.ru/.
7. Палий В.Ф. Организация управленческого учета. - М.: Бератор-Пресс, 2003.
8. Пашигорева Г.И., Савченко О.С. Цели и задачи управленческого учета // Бухгалтерский учет. 2000. №19.
9. Пизенгольц М.З. О содержании управленческого учета" // Бухгалтерский учет. 2000. №19.
10. Раицкий К.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. - М., 1999.
11. Репин В.В. Формирование бюджета предприятия (2004). // Internet resource: www.finexpert.ru
12. Чулихин А. Распределение ответственности при бюджетировании. // Консультант. 2005. №17.
13. Шеремет А.Д. Управленческий учет: Учебное пособие. - М.: ФКБ-ПРЕСС, 2006.