Формування і реалізація стратегії зниження собівартості продукції на всіх рівнях управління - одне із найважливіших питань стратегічного управління, по-перше, ресурсомісткість являється другою стороною товару (перша - якість), по-друге переробні підприємства України по ефективності використання ресурсів суттєво відстають від підприємств промислово розвинутих країн.
Стратегія ресурсозбереження на любому рівні управління повинна бути орієнтована на економію ресурсів на всіх стадіях життєвого циклу об’єктів, а не тільки на стадії їх виробництва.
Стратегія зниження собівартості продукції підприємства визначається видом продукції, організаційно-технічним рівнем виробництва, міжнародними і вітчизняними факторами конкурентної переваги підприємства.
Енергоресурси є основою функціонування економіки. Перманентна енергетична криза супроводжує людство практично все ХХ століття, час від часу загострюючись. За прогнозами політологів та економістів ХХІ століття стане епохою боротьби за енергоресурси. Адже 1,1 – 1,2 млрд. тонн нафти, що видобувається у світі щорічно, не вистачатиме вже через кілька років, а можливості суттєвого нарощування нафтовидобування обмежені. За оцінками, запасів нафти у світі вистачить на декілька десятиріч.
Перехід національного господарства України до інноваційної моделі ринкової трансформації обумовлює необхідність глибоких якісних перетворень в енергетичному та аграрному секторах економіки. Наша держава задовольняє потреби в природних енергоресурсах за рахунок власного їх видобутку на 45% (до речі, у більшості країн світу рівень енергетичної самозабезпеченості не перевищує цей показник).
Але на відміну від розвинених країн у нас низький рівень ефективності енерговикористання. Так, енергоємність ВВП в Україні значно вища, ніж в економічно розвинених країнах. Це наслідок деформованої структури виробництва та енергоспоживання, використання морально застарілих та фізично зношених виробничих фондів, повільного впровадження енергоощадних технологій виробництва продукції тощо.
Реалізація Комплексної державної програми енергозбереження, Програми державної підтримки розвитку нетрадиційних та відновлюваних джерел енергії і малої гідро - та теплоенергетики мають забезпечити заощадження до 2010 р. традиційних енергоресурсів в обсязі 12-15% від загального їх споживання і довести енергоємність української економіки до показників країн ЄС [10, с.58-59].
Згідно з визначенням стратегічного набору, необхідною є координація стратегій різного типу. Підприємство може досягти загальних цілей за умови збалансованості стратегій, обґрунтованості взаємодії окремих видів у „стратегічному наборі”, що сприяє їхньому взаємопідсиленню, тобто досягненню ефекту синергії. “Сила” загальних стратегій підприємства збільшується за допомогою збалансованості “портфеля”, де відображено напрямки його діяльності.
Окремі напрямки діяльності реалізуються ефективно, коли функціональні та ресурсні стратегії узгоджені та пристосовані одна до одної та до стратегій вищого рівня. Координація між окремими видами стратегій - це “концептуальний клей”, що поєднує окремі види діяльності - як виробничі (бізнесові), так і управлінські.
Одна з головних цілей стратегічного управління на підприємстві забезпечення раціонального розподілу ресурсів між напрямками діяльності і їх ефективного використання для як найкращого досягнення поставлених стратегічних цілей.
Ресурсне забезпечення стратегічної діяльності підприємства має здійснюватись у відповідній формі на основі розробки ресурсних стратегій, які сприяють розв'язанню таких завдань:
- визначення перспективних потреб підприємства в ресурсах всіх необхідних видів;
- розрахунок допустимих ресурсних обмежень і формування прогресивних норм витрат ресурсів різних типів;
- визначення “зон стратегічних ресурсів”, можливостей їхнього використання шляхом балансування обсягів і складу, термінів постачання з динамікою використання;
- розробка заходів щодо раціонального транспортування, зберігання та використання;
- використання підходів з позиції логістики щодо системи реалізації ресурсних стратегій.
Стратегічні цілі для того, щоб бути досягнутими в майбутньому, вже сьогодні потребують рішень щодо витрат ресурсів. Майбутнє завжди невизначене, тому витрати ресурсів завжди супроводжуватимуться тим чи іншим рівнем ризику. Зовсім позбутися ризику неможливо; зведення ризику до мінімуму, як правило, потребує додаткових витрат і може бути неекономічним. Розроблюючи ресурсні стратегії, треба обґрунтовувати можливий та допустимий рівні ризику, який бере на себе керівництво при використанні ресурсів з максимально можливою віддачею.
В умовах ринкової економіки процес ресурсного забезпечення діяльності підприємства має форму процесу закупівлі. Для постачальника - це етап завершення процесу відтворення, для споживача - етап, на якому фінансові ресурси, грошовий капітал, перетворюються в один із елементів виробничого процесу. Діяльність підприємства спрямована на вивчення кон'юнктури ринку з метою забезпечення свого виробничого процесу з найменшими втратами. Керівники підприємства на основі сформованого “портфеля” визначають кількість, якість, структуру, ціни, терміни поставки та постачальників по окремих видах ресурсів, виходячи з можливостей ринку, потреб споживачів і вимог виробничих процесів, наявних на підприємстві та запланованих до введення з метою виготовлення необхідної продукції [36, с.177].
Ресурсні стратегії суттєво залежать від ситуації на ринках, що їх постачають. Зараз спостерігається інтенсивна пропозиція різних ресурсів і, як наслідок, основна увага в ресурсних стратегіях приділяється вибору найпривабливіших ринків, що характеризувалися широким набором варіантів „ціна якість”, сполучень взаємодоповнюючих ресурсів, географічною різноманітністю тощо.
Останніми роками людство зрозуміло обмеженість природно - сировинних ресурсів (за оцінками представників Римського клубу, пік виробництва сировини на душу населення Землі припав на кінець 60-х років XX століття); характерною особливістю стало бурхливе зростання цін на ресурси. Не лише українські, а й підприємства розвинених країн зіткнулися з ситуацією, коли ресурси стають одним із головних обмежень (разом з часовими характеристиками), які можуть унеможливити здійснення будь-якої продуктивної стратегії. Дефіцит окремих ресурсів намагаються подолати різними шляхами, в тому числі за рахунок розвитку ресурсозберігаючих технологій, використання штучних матеріалів тощо, але не завжди ці заходи допомагають досягти бажаних результатів. Фізичний брак ресурсів доповнюється політичними обмеженнями в постачанні тих чи інших компонентів у різні країни.
Ураховуючи сказане, треба відслідковувати двосторонній зв'язок продуктово-товарних і ресурсних стратегій: не тільки потреби кінцевих споживачів „задають” зміст продуктово-товарних стратегій та відповідні ресурси для їхнього здійснення, а й визначення доступності та якості ресурсів впливають на зміст та кількісні характеристики продуктових стратегій. Це, звісно, ускладнює роботу з розробки обґрунтованого „стратегічного набору”, але не виходить за межі звичних оцінок: 1) що потрібно зробити, тобто яку продукцію виготовити; 2) що можна зробити, виходячи з наявних ресурсів [36, с.179-180].
Стадія реалізації стратегії відіграє важливу роль і процесі здійснення стратегічного управління організацією. Важливою особливістю стадії виконання стратегії є те, що вона потребує висококваліфікованого менеджменту. Невміле виконання найперспективнішої стратегії може привести до погіршення ситуації, а за умови професійного підходу організація може отримати шанс на успіх, навіть якщо і були допущені помилки при розробці стратегії. Задовільне виконання стратегії має здатність компенсувати негативні наслідки, що можуть виникати на цьому етапі через наявність у ній недоліків або ж у силу появи в середовищі непередбачених змін [22, с.316-325 ].
Реалізація стратегії – один з найважливіших етапів стратегічного управління. Найпоширенішою помилкою є та, що вся робота, пов’язана з вибором стратегічного набору, у який були вкладені час, гроші, зусилля, буває марною через недбалу та невмілу реалізацію. Серед основних причин, які призводять до невдач, є:
- невміння проводити необхідні зміни через опір працюючих;
- цілі, стратегії і плани не були доведені працівникам, аби ті зрозуміли завдання, поставлені перед фірмою, й прилучилися до процесу виконання стратегій (зокрема, які конкретні зміни передбачаються в поведінці співробітників, які обов’язки перед фірмою має кожен з них).
- незабезпечення керівництвом своєчасного надходження всіх необхідних для реалізації стратегії ресурсів;
- недосконалість системи контролю за результатами виконання стратегічних рішень та своєчасного внесення необхідних змін;
- відсутність системи мотивації та відповідної атмосфери відповідальності;
- невідповідність організаційних структур тим змінам, які заплановані стратегічним набором [21, с.256].
В умовах ринкової економіки особливо важливого значення набувають проблеми формування виробничих витрат підприємства.
Менеджмент виробничих витрат – окрема ланка менеджменту і економіки, яка має важливе значення для їх функціонування та загальної ефективності економічної системи. На рівні підприємства менеджмент виробничих витрат поєднує в собі елементи виробничого і фінансового менеджменту з метою оптимізації виробничих витрат і забезпечення максимального прибутку. На макроекономічному рівні менеджмент виробничих витрат полягає у впливі на основні макроекономічні важелі регулювання економіки з метою мінімізації питомих виробничих витрат і забезпечення найвищої ефективності використання ресурсів у сільському господарстві.