Одним із найважливішим фактором ресурсозбереження є використання закону ефекту масштабу виробництва. Збільшення масштабу виробництва в даному підприємстві можна насамперед досягти по продукції в цілому - за рахунок розширення ринку збуту. При збільшенні масштабу виробництва появляється можливість застосовувати ресурсозберігаючі технології, це дозволяє скорочувати втрати матеріальних ресурсів з 5 до 50%.
Зважаючи на проблему витрачання енергоносіїв, важливе значення має проведення енергетичної оцінки технічних засобів та виявлення її впливу на вихід продукції.
Отже, прискорення науково-технічного прогресу можливе при своєчасному оновленні машин і механізмів, а також використанні прогресивних технологій. Враховуючи це, та головний напрямок науково-технічного прогресу доцільно створювати творчі групи в складі інженерів, технологів, організаторів виробництва та економістів. Звичайно, поряд з творчими групами можуть створюватися регіональні наукові центри, міжвідомчі науково-виробничі комплекси.
Найбільш результативні такі наукові об’єднання які створені на спільності науково-технічних інтересів.
Вдосконалення матеріально-технічної бази повинно базуватися на системному підході до розробки та виробництва техніки, забезпечуючи товаровиробників необхідними машинами і механізмами для закінченого технологічного циклу. Відсутність комплексу необхідних машин та механізмів знижує ефективність механізації.
Отже, впровадження енергоощадних технологій виробництва продукції в сільському господарстві дають змогу в значній мірі заощаджувати ресурси, що в свою чергу дасть змогу збільшити ефективність виробництва продукції.
Недостатньо лише проаналізувати вплив зовнішнього та внутрішнього середовища у розрізі їх окремих підсистем, поставити діагноз про конкурентоспроможність підприємства, треба обґрунтувати значущість і рівень впливу на подальший розвиток організації, окремих факторів та їх груп. Для цього всі фактори, що розглядаються, потрібно віднести до позитивно чи негативно діючих, які дістали назву можливостей (шансів) і загроз відносно зовнішнього середовища, сильних і слабких сторін діяльності підприємства відносно внутрішнього середовища.
Задачу такого аналізу виконує стратегічний баланс - тобто певне поєднання негативно та позитивно впливаючи на діяльність підприємства факторів (загроз і можливостей), що об’єктивно існують у зовнішньому середовищі підприємства та суб’єктивно оцінені керівниками, з відносно сильними та слабкими сторонами у функціонуванні організації. До того ж, найбільші загрози виникають тоді, коли негативний розвиток ситуації в середовищі накладається на слабкі сторони підприємства; можливості – це ситуації; процес чи явище, при яких підприємство має змогу проявити свої сильні сторони.
Складання стратегічного балансу в західній літературі дістало назву SWOT – аналіз.
Сильні сторони – внутрішні можливості (навички, потенціал) чи ресурс, що можуть зумовити формування конкурентної переваги.
Слабкі сторони – види діяльності, які підприємство здійснює не досить добре, або ресурси, підсистема потенціалу, що не правильно використовується.
Можливості – альтернативи, що їх може використати підприємство для досягнення стратегічних цілей.
Загрози – будь які процеси або явища, що перешкоджають руху підприємства чи організації в напрямку досягнення своїх місії та цілей.
Широке застосування та розвиток SWOT – аналізу пояснюється такими причинами: стратегічне управління пов’язане з великими обсягами інформації, яку потрібно збирати, обробляти, аналізувати, використовувати, а відтак виникає потреба пошуку розробки та застосування методів організації такої роботи.
SWOT – аналіз дає змогу формувати загальний перелік стратегій підприємства з урахуванням їхніх особливостей: відносно до змісту стратегії - адаптації до середовища.
Після завершення попередніх етапів аналізу складемо матрицю SWOT – аналізу (додаток В) в якій розглянуто можливі напрями реалізації стратегій з метою розвитку сильних сторін, реалізації шансів, пом’якшення загроз та подолання слабкостей підприємства.
Проводиться побудова матриці таким чином: у верхній лівій частині матриці записують можливості, а у верхній правій частині загрози зовнішнього середовища господарства. Зліва відповідно вписують сильні та слабкі сторони організації. На кожному з чотирьох полів що утворились, необхідно розглянути всі можливі парні комбінації між загрозами, можливостями та сильними та слабкими сторонами організації. Встановлені взаємозв’язки будуть слугувати вибору стратегій.
Таким чином, на підставі співставлення комбінацій сильних та слабких сторін організації, можливостей та загроз зовнішнього середовища, було розроблено вісім програм для всіх квадрантів, по дві прогарами у кожному квадранті.
Далі ми проведемо деталізацію кожної програми до рівня завдань, відкинемо ті завдання чи програми які не є доцільними, та проведемо фінансове обґрунтування обраних програм. Порядок виконання програм, та завдання з яких вони складаються ми можемо побачити в додатку Д.
Прогнозований розрахунок економічного ефекту від реалізації стратегії в ТОВ „Пельменна” наведено в таблиці 3.3.
Таблиця 3.3
Прогнозований розрахунок економічного ефекту від реалізації стратегії в ТОВ „Пельменна”
| № | Показники | Результат, тис. грн. |
| 1. | Витрати на реалізацію стратегії | 210 |
| 2. | Очікувані прибутки від: | |
| стратегія 1: збільшення асортименту продукції | 80 | |
| стратегія 2: оптимізація виробництва | 160 | |
| стратегія 3: скорочення витрат (насамперед електроенергії) | 50 | |
| 3. | Очікуване зниження та недопущення збитків: | |
| стратегія 4: підвищення якості товарів та послуг | 35 | |
| 4. | Прогнозований розрахунковий економічний ефект | 115 |
| 5. | Рентабельність витрат,% | 54,7 |
Стосовно економічної ефективності нашої виробничої стратегії, то вона є високою. Як свідчить таблиця 3.3, витрати на впровадження розробленої стратегії складуть приблизно 210 тис. грн., а очікуваний прибуток – 115 тис. грн. Тобто впровадження стратегії є рентабельним, і окупність вкладеного капіталу становить 54,7%. Підсумовуючи наші розрахунки ми можемо сказати, що розроблена нами стратегія зниження собівартості продукції є ефективною і доцільною до впровадження.
Розроблені теоретичні та практичні підходи, а також практичні рекомендації щодо формування та реалізації стратегії зниження собівартості продукції доцільно застосувати в ТОВ „Пельменна”.
Чисельність працівників в господарстві в 2007 році склала 43 особи, що на 8,5% (4 особи) менше аналогічного показника в 2005 році.
У 2007 році товариство отримало чистого прибутку 12,9 тис. грн. Рівень рентабельності становив 1,7%, рівень рентабельності в 2007 році порівняно з 2005 роком збільшився на 1,1%, а сума чистого прибутку збільшилась на 9,5тис. грн., або майже у 3,8 рази але в той же час прослідковується тенденція до збільшення собівартості виробленої продукції. Так, собівартість виробленої продукції збільшились на 27,7% в 2007 році порівняно з 2005 роком. Основною статтею затрат є затрати на сировину (борошно, дріжджі) та електроенергію. Отже, в даному підприємстві потрібно більше уваги приділяти ресурсозбереженню, тобто розробити для господарства оптимальну стратегію зниження собівартості виробленої продукції, в якій би в комплексі поєднувалося збереження матеріальних, фінансових, трудових та енергетичних ресурсів.
Основними причинами збільшення затрат в ТОВ „Пельменна” є збільшення вартості сировини (борошно, дріжджі, олія), електроенергія та збільшення мінімального рівня заробітної плати.
В свою чергу це впливає на збільшення собівартості виробленої продукції. Для цього насамперед потрібно працювати над зниженням собівартості продукції - зменшувати витрати ресурсів на одиницю продукції, для цього потрібно запроваджувати на підприємстві ресурсозберігаючі технології.
Економічна ефективність розробленої стратегії зниження собівартості продукції є досить високою. Як свідчить таблиця 3.3, витрати на впровадження розробленої стратегії складуть приблизно 210 тис. грн., а очікуваний прибуток – 115 тис. грн. Тобто впровадження стратегії є рентабельним, і окупність вкладеного капіталу становить 54,7%. Підсумовуючи наші розрахунки ми можемо сказати, що розроблена нами стратегія є ефективною і доцільною до впровадження.
В ТОВ „Пельменна” стратегічний план ресурсозбереження сформувати та реалізувати в наступному вигляді:
визначити основну місію даного підприємства. А саме – ефективне використання закріпленого майна, обігових коштів, матеріальних та трудових ресурсів з метою збільшення виробництва продукції;
розробити конкретні цілі господарювання за певними періодами часу, орієнтованими на досягнення стратегії. А саме – раціональне використання наявних основних виробничих фондів, фінансових та трудових ресурсів;
здійснити оцінку впливу зовнішнього і внутрішнього середовища на формування стратегії в підприємстві. Насамперед, це стосується передбачення можливих змін цін на вироблену продукцію, темпів інфляції, цін на промислові ресурси (техніку, обладнання, електроенергію); оцінку наявних ресурсів в підприємстві.
розроблену стратегію оптимальних витрат в ТОВ „Пельменна” передбачається здійснити за такими напрямками: