Особое значение приобретает традиционная профсоюзная политика, направленная на повышение гарантий в оплате труда представителей уникальных профессий, чей труд имеет ограниченный спрос у работодателей, а также на разрешение ситуаций, когда в поселке, городе занятость обеспечивают «градообразующие предприятия», что создает возможность возникновения «монопсонии» на рынке труда (диктат покупателя). В данном случае предприниматель может получать прибыль за счет ограничения спроса на рабочую силу, снижая тем самым ставку заработной платы и свои издержки на труд по сравнению с конкурентным рынком труда, когда спрос создает множество работодателей и работник может выбирать наиболее устраивающие его условия найма.
Работодатель обязан установить каждому работнику нормируемый объем работ, исходя из установленной законодательством продолжительности рабочего дня, нормальной интенсивности труда и средней для данного вида работ производительности труда. Оплата труда производится пропорционально нормируемому объему работ. Работник не имеет права рассчитывать на полную оплату в случае невыполнения им нормируемого объема работ. Работа сверх нормируемого объема допускается по взаимному согласию работника и работодателя и оплачивается по установленным для этих случаев условиям оплаты. На каждом предприятии целесообразно иметь описание всех видов работ с соответствующими затратами труда на их выполнение (нормативную базу трудозатрат.
Будущее дифференциации заработной платы будет зависеть от комплекса факторов, включая напряженность на рынке труда и развитие внутрифирменных систем стимулирования. В настоящее время напряженность на рынке труда объясняется отсутствием достаточного количества работников, имеющих высшее образование, которое, как видно из ранее изложенных выводов, является определяющим моментом в формировании различий в оплате труда. Если работник имеет научную степень, то не только его стартовая заработная плата, но и его последующий доход, возможность продвижения по службе будут во многом отличаться от соответствующих показателей у тех людей, которые ее не имеют. Особое значение на корейском рынке труда имеет не специализация выпускника университета, оценки в дипломе, а репутация учебного заведения и научная степень. Этот факт во многом объясняет поведение большинства корейских студентов, стремящихся учиться на гуманитарных факультетах, в то время, когда реальный дефицит специалистов с высшим образованием наблюдается среди инженеров и менеджеров. Правительство Южной Кореи после долгого промедления практически вдовое увеличило количество мест в высших учебных заведениях. При этом необходимо обратить внимание, что количество контролируемых правительством мест остается незначительным и предпринятые меры лишь в некоторой степени их увеличивают. По показателю удельного веса бюджетных мест в высших учебных заведениях Южная Корея отстает от многих стран. Однако, предпринятые реформаторские шаги в сфере высшего образования могут создать ряд проблем: переполнение студенческих аудиторий, в формировании профессорского состава, необходимость строительство дополнительных зданий и т.д.
Образование работника выступает в качестве основного фактора отбора и установление конкретной величины заработной платы в компаниях, что существенно отличает внутрифирменные системы стимулирования на предприятиях Южной Кореи от зарубежных аналогов. На наш взгляд, такой подход завышает роль высшего образования, а отсутствие оплаты за достижения в труде, повышение качества работы не способствует внутренней конкуренции среди работников. Это обстоятельство может объяснить имеющее пока отставание в производительности труда и качестве работы, а, следовательно, и недостаточную эффективность национальной экономики Южной Кореи по сравнению с развитыми странами. Сложившаяся система дифференциации заработной платы становится препятствием для дальнейшего экономического развития страны. Представляется целесообразным внедрение новых подходов к организации системы материального стимулирования в компаниях. Однако, возникает проблема выбора конкретного варианта системы заработной платы, который бы отвечал требованиям современной экономики и отражал корейскую специфику. Вряд ли в условиях рыночных отношений и конкуренции между производителями можно рекомендовать для разнообразных компаний однозначную модель системы стимулирования, но необходимость выработки общих подходов к дифференциации заработной платы внутри предприятий не вызывает сомнений. Каждая фирма должна выработать свою концепцию кадровой политики; развить службы управления персоналом; пересмотреть состав заработной платы; выработать свои требования к оценке работников; создать систему оценочных показателей, позволяющих определить эффективность деятельности производственного рабочего, менеджера, и использовать эти оценки при определении величины заработной платы.
В рамках данного исследования мы и попытаемся сформулировать эти к наиболее общие подходы к организации современных систем стимулирования и привести конкретные примеры, откорректированные с учетом тех преобразований, которые происходят в мировой экономике, корейской специфики и новшеств, появляющихся в науке об управлении персоналом.
Концепция кадровой политики предприятия содержит следующие основные разделы: цель, принципы, основные направления и механизм реализации задач управления персоналом.
Примерная концепции кадровой политики компании.
Цели компании: ориентация на сближение интересов работников и компании (акционеров), соединявших свои ресурсы для достижения общих целей по созданию продуктов и услуг, для обеспечения занятости и заработной платы, получение гарантированного дохода на вложенный капитал; создание достойных социальных и экономических условий всех работающих на предприятии, формирование единого подхода к персоналу внутри предприятия и положительного образа компании в глазах общества.
Основные принципы работы с персоналом в современной трактовке сводится обычно к следующим:
- набирать на предприятие людей, подходящих как по личным, так и по деловым качествам и использовать их согласно способностям и умениям;
- уважать индивидуальность путем поощрения высокой производительности, поддерживать уважение работников друг к другу;
- предоставлять всем равные возможности для справедливой оплаты за хорошо выполненную работу с учетом конечных результатов деятельности компании;
- обеспечивать систематическое обучение и повышение квалификации сотрудников, формируя резерв из собственных кадров для занятия высококвалифицированных и руководящих должностей;
- повышать ответственность руководителей за развитие трудового потенциала подчиненных.
Основные направления управления персоналом.
- Набор кадров и их использование: создание образа перспективного привлекательного работодателя, том числе путем контактов со школами и университетами; отбор сотрудников подходящих как по личным так и по деловым качествам, которые будет использовать свои способности, умения знания, навыки на достижение цели компании; предоставление всем сотрудникам равные шансы в профессиональном развитии; выделение и стимулирование работников, способных брать на себя ответственность и решать новые задачи; создание условий для реализации своего опыта и идей.
- Заработная плата и социальное обеспечение: дифференциация заработной платы в соответствие индивидуальной постановкой задач и личной производительностью труда на основе выработки требований к функциям и результатам работы сотрудников; увязывание заработной платы с результатами деятельности подразделений и компании; установление системы социальных благ, структура и размер которых зависит от финансового состояния компании и государственной политики в этой сфере; ориентация размера заработной платы на рынок труда.
- Причастность к управлению: формирование относительно самостоятельных производственных подразделений небольшого размера, объединенных единой целью, где каждому сотруднику предоставляется возможность принимать на себя ответственность, и предоставляются соответствующие полномочия, и обеспечивается регулярное общение с руководителем для обсуждения результатов работы и дальнейшего его совершенствования.
- Квалификация сотрудников: создание условий для повышения квалификации сотрудников в соответствии с изменяющимися требованиями, стимулирование стремления сотрудников к повышению квалификации.
- Сотрудничество с представителями трудящихся: создание конструктивной атмосферы для переговоров с профсоюзами.
Реализация подобной концепции потребует развития служб управления персоналом. В Корее существует мнение о высокой стоимости подобных систем отбора персонала. Однако при этом не учитываются высокие затраты на необходимость обеспечения постоянного дисциплинарного контроля над работниками, недостаточный уровень производительности труда и качества продукции.
Ключевым моментом в создании эффективной системы управления персоналом безусловно является модель формирования заработной платы, определяющая основные зарплатообразующие факторы и их структуру. В основе организации заработной платы, как мы уже отмечали в первой главе, лежит учет разнообразия рабочих мест и работников, которые и выступают в качестве определяющих начал дифференциации оплаты труда. Однако следует иметь в виду, что само по себе разнообразие рабочих мест и работников, без связи с результатами трудовыми усилий не может быть использовано при формировании зарплатообразующих факторов и состава заработной платы. Выявление зарплатообразующих факторов является важнейшим моментом, обуславливающем не только структуру заработной платы, но и построение системы оценок персонала и рабочих мест.