Совершенствование товарной стратегии магазина (стр. 4 из 10)
- стратегию «вытягивания», основанную на использовании методов продвижения продукта (прежде всего рекламы и стимулирования сбыта), адресованных конечным потребителям;
- стратегию внедрения на рынок - расширение деятельности фирмы путем увеличения объема сбыта существующих продуктов без каких-либо их изменений на освоенных сегментах рынка путем снижения цен на них, увеличения затрат на рекламу, расширения сбыта и за счет привлечения потребителей, которые ранее приобретали продукты конкурентов;
- стратегию диверсификации - развитие фирмы путем расширения деятельности за рамки существующих продуктов и рынков;
- стратегию развития продукта - определение главного принципиального направления расширения деятельности предприятия путем предложения модифицированных или новых продуктов на освоенных сегментах рынка и ряд других [3, c.56].
- стратегию «снятия сливок» (стратегия исчерпания) - стратегия установления максимальных цен для новых товаров при низкой конкуренции и постепенное снижение цен в целях конкурентной борьбы и большего охвата рынка.
Выбор стратегии взаимоотношения с посредниками иногда еще называется «вертикальным маркетингом».
Существуют четыре базисные стратегии вертикального маркетинга. Такое разделение основывается на двух параметрах: формировании (организации) сбытовых каналов и реакции на маркетинговую деятельность торговли. Эти базисные стратегии представлены в таблице 1 [10.c.80].
Рассмотрим их подробнее. Стратегия адаптации (1) предполагает пассивную позицию производителя в отношении построения каналов сбыта. Т.е. например, он выбирает «принятые в отрасли» или «проверенные», надежные каналы, не проявляя никакой инициативы. Производитель использует новый канал (или форму) сбыта только после того, как он был проверен другими предприятиями.
Таблица 1
Рыночные стратегии предприятия-производителя, ориентированные на посредника (торговлю)
| Маркетинговое поведение компании-производителя | Активное формирование сбытовых каналов | Пассивное формирование сбытовых каналов |
| активная реакция на маркетинговую деятельность торговли | Обход (3) | Кооперация (4) |
| пассивная реакция на маркетинговую деятельность торговли | Конфликт (2) | Адаптация (1) |
Такое поведение практически несовместимо с рыночно ориентированным предприятием и может в долгосрочной перспективе привести краху. Чтобы этого не произошло, необходимо постоянное наблюдение за каналом сбыта, чтобы вовремя увидеть и среагировать на изменения (например, уменьшение продаж, сдвиг в ассортименте, изменения в выкладке товара).
Стратегия конфликта (2) имеет место, когда производитель активно формирует каналы сбыта, не учитывая или сознательно игнорируя поведение торговли. Таким образом с помощью этой стратегии производитель пытается соблюсти свои интересы и преодолеть сопротивление торговли, чтобы добиться лидирующего положения в системе дистрибуции. Но если у торговли (опта или розницы) потенциал силы больше, то производитель будет вынужден прекратить активное формирование каналов сбыта и, таким образом, ему придется выбрать стратегию (1) или (4).
Стратегия кооперации (4) в вертикальном маркетинге распространена довольно широко. Основополагающими для сотрудничества между индустрией и торговлей являются договоренности и согласования разной степени, начиная от мало обязывающих (например, обмен информацией) и заканчивая твердо установленной системой сбыта, закрепленной договором (например, франчайзинг).
При использовании этой стратегии очень часто возникают проблемы и конфликты. Причины их в том, что производитель в первую очередь думает о своем товаре, тогда как торговое предприятие – о своем ассортименте. Таким образом, попытка вписаться ассортимент торгового предприятия и одновременно реализовать свои маркетинговые цели (например, позиционирование, выкладка) заключает производителя в определенные рамки, в которых ему и приходится работать [10, c.82].
При использовании стратегии обхода (3) производитель сознательно отказывается от каких-либо договоренностей с торговыми посредниками. Трения и конфликты как при стратегии кооперации здесь отсутствуют, поэтому у производителя появляются многочисленные шансы (в смысле положительные моменты), т.к., например, он может контролировать весь комплекс маркетинговых инструментов на каждом этапе сбытового пути. Но этим шансам противостоят и определенные затраты и риски (например, более высокие финансовые и затраты и затраты рабочей силы за счет выполнения тех задач, которые обычно берет на себя торговля) [10,c.83].
В современном мире, в бизнес среде постоянно происходят изменения. И торговля – не исключение. Поэтому компания-производитель обязательно должна иметь четкую сбытовую стратегию, которую необходимо постоянно проверять на соответствие меняющимся условиям и, если нужно, пересматривать.
Торговые предприятия не применяют ряда ценовых стратегий производителей, связанных с длительной неблагоприятной ситуацией на рынке конкретного потребительского товара. Как правило, условия торговой деятельности позволяют торговому предприятию быстро покинуть такой торговый рынок, то есть прекратить закупку и реализацию данного товара, в то время как производитель должен активно бороться за возврат средств, инвестированных в его производство [21, c.24].
Дадим обзор прикладных стратегий развития торгового предприятия по трем направлениям (таблица.2) [21, c.24]:
Таблица 2
Стратегии развития торговых предприятий
| А. Торговые операции - стратегии оптимизации | Б. Сопутствующие услуги | В. Диверсификация |
| · Уникальность потребительского предложения · Собственные «частные» товарные знаки | · Клубные системы для постоянных покупателей · Дополнительные услуги (оптика, салоны красоты, бизнес центры, почта, бензозаправки) | · Банковское и страховое дело · Недвижимость · Сервисные центры · Финансовые операции на рынке ценных бумаг |
Таким образом, торговые предприятия не могут самостоятельно в полном объеме формировать уровень цен на товары, осуществляя свою ценовую политику на потребительском рынке.
В розничной торговле не используется даже понятие «базисная цена», которая подлежит уточнению в процессе продажи. И даже применяемая отдельными предприятиями торговли система ценовых скидок носит стандартный характер по отношению к отдельным ценовым ситуациям. Это затрудняет гибкость осуществления ценовой политики на предприятиях торговли.
2. АНАЛИЗ ТОВАРНОЙ ПОЛИТИКИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «АВТОМОБИЛИ»
2.1. Технико-экономические показатели предприятия ООО
«Автомобили»
Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Автомобили» за 2006 – 2007 гг. представлены в таблице 3.
Таблица 3
Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Автомобили» за 2006 – 2007 гг.
| Наименование показателя | Ед. изм. | 2006 г. | 2007 г. | Отклонение | |
| Абс. (+, - ) | Темп роста, % | ||||
| Объем реализации услуг и продукции | тыс.руб. | 56830 | 94850 | 38020 | 167 |
| Численность работающих | чел. | 58 | 69 | 11 | 107 |
| Производительность труда 1-го работающего | тыс.руб. | 980 | 1375 | 395 | 140 |
| Среднегодовая зарплата 1-го работающего | тыс.руб. | 144 | 180 | 36 | 125 |
| Себестоимость услуг и продукции | тыс.руб. | 36 500 | 55 300 | 18800 | 151 |
| Затраты на 1 руб. реализации услуг и продукции | коп. | 64 | 58 | -6 | 90 |
| Прибыль от реализации услуг и продукции | тыс.руб. | 20 330 | 39 550 | 19220 | 195 |
| Рентабельность деятельности | % | 56 | 71,5 | 15,5 | - |
| Рентабельность продаж | % | 36 | 41,5 | 5,5 | - |
Анализ показателей таблицы 3 показывает, что за отчетный период выручка от реализации продукции и услуг ООО «Автомобили» увеличилась на 67%, или 38020 тыс.руб., составив в 2007 г. 94850 тыс.руб. (рис.3).
Рис.3 Динамика объема реализации услуг и продукции ООО «Автомобили» за 2006 – 2007 гг.
При этом численность сотрудников увеличилась незначительно – всего на 11 человек за тот же период или на 7% по сравнению с 2006 г. (рис.4).
Рис.4 Динамика численности персонала ООО «Автомобили» за 2006 – 2007 гг.
Рост численности персонала при незначительном увеличении объема реализации привел к тому, что показатель товарооборота на одного работающего увеличился на 40 % или 395 тыс.руб. за 2007 г. по сравнению с 2006 г. (рис.5)
