Говоря о непроизводительных затратах, нельзя забывать и о следующем: при обычных технологиях работы загрузка информации, например, в весы, требует 5-10 минут времени, в течение которого весы не работают. При наличии в магазине нескольких весов такие ежедневные простои становятся весьма заметными (и, соответственно, затратными). Можно подсчитать также, сколько времени занимает формирование и снятие с каждого POS-терминала кассовых отчетов, их консолидация (если в магазине несколько кассовых машин) и передача в центральный офис (для торговой сети).
Вот они, «скрытые резервы», которые таятся даже в технологиях автоматизации. Всех вышеперечисленных затрат сегодня можно избежать, и сделать это помогут те же информационные технологии, причем с одновременным улучшением качества обслуживания оборудования – в первую очередь, за счет новых решений. Речь идет о сетевых информационных технологиях, когда используются не только возможности локальных сетей (объединяющих компьютеры в одном помещении), но и технологии для удаленной работы в территориально распределенных точках (например, в торговых сетях), позволяющие передавать информацию и/или управлять работой оборудования на расстоянии. Высокая скорость прогресса в этой отрасли позволяет производителям существенно снижать цены на соответствующие решения с сетевым интерфейсом. За последние пять лет стоимость такого оборудования снизилась в несколько раз, и сейчас оно доступно даже средним российским предприятиям. В результате сегодня появляется экономическая целесообразность внедрения таких решений, в частности, для сетей с торговыми предприятиями среднего и небольшого размера.
Что же мы получаем в результате? Исключаются затраты на рабочее место, компьютер и специалиста для загрузки. Кроме того, сокращается время простоя оборудования, так как современные сетевые весы, терминалы и так далее обычно позволяют проводить обмен информацией в фоновом режиме (то есть весы могут взвешивать во время считывания отчетов или загрузки в них новой информации).
Рассмотрим вопрос о том, где и как целесообразно применять технологии удаленной работы. Разумеется, в первую очередь, это торговые сети с централизованным управлением, для которых характерна территориальная распределенность объектов. Однако для разных типов сетей и разных форматов магазинов, в них входящих, технологии удаленного управления будут иметь свои особенности.
Так, для сети крупных супермаркетов с большим ассортиментом и зачастую с самостоятельной для каждого магазина ценовой политикой оперативный обмен информацией (ежедневная загрузка прайс-листов в весы, кассы, мобильные терминалы), как правило, производится на месте (в магазине), так как объем ее достаточно велик и частота обновления такова, что есть возможность обеспечить полную рабочую нагрузку специального сотрудника. Однако здесь будут интересны и выгодны централизованные возможности удаленного сопровождения оборудования, его диагностики, позволяющие планировать обслуживание и профилактический ремонт техники, оперативно реагировать на сбои и поломки. Кроме того, с помощью дистанционных технологий здесь можно проводить каталогизацию оборудования – для торговых сетей с большим количеством техники это тоже важная задача.
А вот для сети небольших магазинов или минимаркетов с 1-2 кассами, 3-4 весами и соответствующим ассортиментом разумнее использовать полный набор возможностей удаленного управления – и сопровождение, и дистанционный обмен информацией. Тогда здесь действительно можно обойтись без выделенных для этого в каждом магазине компьютеров и сотрудников, а усилия команды квалифицированных инженеров и программистов в центральном офисе направить на организацию удаленной работы. Внедрение инноваций – очень распространенный способ снижения издержек, применяемый в различных отраслях промышленности.
2. Тенденции изменения издержек производства в условиях
неопределенности
Рассмотрим сначала психологические основы принятия решений в условиях неопределенности. При этом важно определить как человек, высший менеджер, принимает решение в условиях неопределенности. Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Многие не любят этот этап, пытаются избежать его или переложить на другого, так как в ходе данного этапа принимающий решение вынужден брать на себя определённые обязательства.
Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта, проведение эксперимента, исследование и анализ. Однако учёт прошлого опыта может помочь не всегда: опыт - прошлый, а ситуация – новая. Проведение эксперимента может обойтись очень дорого. На его проведение скорее всего уйдёт довольно много времени и после окончания эксперимента время для принятия решения может быть упущено. Кроме того, в экономике проводить эксперименты довольно затруднительно вследствие уникальности каждой ситуации.
Наиболее общий и, возможно, наиболее эффективный метод – исследование и анализ. Он предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее возможными её переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям. Метод также предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Важным инструментом метода является разработка и проигрывание различных моделей решений с использованием количественных методов и ЭВМ.
Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На практике эти этапы трудно разделить, так как они представляют собой разные уровни одного процесса анализа, но используют разные методы. На первом этапе стратегии создаются – нужно создать как можно больше стратегий. На втором – стратегии дорабатываются до уровня адекватности цели и формируется общая стратегия. На третьем – анализируются альтернативы в рамках общей стратегии, которая наполняется конкретным содержанием.
Анализ задачи принятия решений в условиях неопределённости требует от человека, принимающего решение:
- должен быть список доступных ему возможностей сбора информации, экспериментирования и действий;
- составить список возможных событий;
- определить в какой последовательности по времени располагаются события, в исходе которых содержится доступная ему информация, и те последовательные действия, которые он может предпринять;
- решить насколько ему нравятся последствия различных доступных ему действий;
- оценить шансы каждого конкретного неопределённого события.
Вообще говоря, существуют две основные разновидности решений в зависимости от вида проблем. Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис – к категории неструктурированных. Соответственно для структурированных проблем требуются программированные решения, для неструктурированных – непрограммированные. Программированные решения осуществляются средним и низшим уровнем менеджмента в условиях определенности, непрограммированные (фактически это стратегические решения) – высшим руководством в условиях неопределённости.
Готовность человека действовать в условиях неопределённости проявляется там, где субъект относительно свободен от планов и схем. При этом возможна инверсия личностной склонности к риску в показатель «рискованности/осторожности» стратегий многоэтапных решений: «рисковые» по личностному тесту субъекты могут проявлять самые осторожные стратегии, усиливая самоконтроль в субъективно более неопределённой ситуации. Причём, как ни странно, люди принимают во внимание только две переменные: субъективную вероятность проигрыша и величину проигрыша. Зато величина выигрыша не оказывает никакого влияния на восприятие неопределённости.
При принятии решений в условиях неопределённости очень важно принять решение своевременно. С одной стороны, если затянуть с выбором, то можно пропустить момент и тогда фирма уже будет находиться за точкой стратегического воздействия. С другой стороны, при спешке с принятием решения возникает опасность необдуманности решений.
Итак, при принятии решений в условиях неопределённости на первое место выходят не разумные обоснования, а интуиция и субъективные предпочтения. «В результате опросов, проведённых в Германии в начале 90-х годов, выяснено, что 30% принимаемых решений менеджеры рационально обосновать не могут. Эффективность этих решений определяется зачастую опытом и интуицией». Не используется в этих случаях и планирование: «Корпоративное планирование мертво и вскоре будет похоронено,» – заявляет Барри Пирсон. Эндрю Гроув, топ-менеджер одной из ведущих мировых корпораций, вообще, по-видимому, принимает решения на основе паранои.