Важное значение при выборе организационных структур имеет компьютеризация информационных процессов. Широкое использование компьютерной техники является неотъемлемой частью адаптивных структур. Компьютеризация в управлении способствует развитию горизонтальных связей между менеджерами и подразделениями благодаря возможности прямого доступа к необходимой информации. Компьютеризация информации - это способ связей между всеми подразделениями адаптивной структуры.
Организационная структура управления ПУ «Оршагаз», как показал анализ, является механистической, функциональной, поскольку управленческий труд разделен на элементы (отделы, участки), каждый из которых выполняет свою определенную задачу в общем процессе управления.
Линейные структуры характеризуются подчинением уровней управления. Линейная плоская структура характеризуется большим числом работников, подчиняющихся одному руководителю. В ПУ «Оршагаз» соотношение между руководителями и остальными работниками в среднем представлены следующим образом: в 2006 году на одного руководителя приходилось 8,35 чел. общего количества, в 2007 - 8 чел., в 2008 - 8 чел. Исходя из современных норм управляемости, данное соотношение можно было бы увеличивать, проводя политику сокращения управленческого аппарата, совершенствуя систему руководства на низовых звеньях организации, на уровне бригад. Так, в коллективном договоре организации предусматриваются доплаты (премии) бригадирам при руководстве бригадой до 10 человек - не более 10% тарифной ставки бригадира, свыше 10 человек - не более 15% тарифной ставки бригадира.
С увеличением объемов производства, масштабов деятельности у руководства фирмы возникает необходимость в привлечении специальных экспертов. Это могут быть юристы, специалисты по маркетинговым исследованиям, служба охраны труда и т.п. Когда они подключаются к работе фирмы, ее структура становится линейно-штабной. Таким образом, линейное руководство фирмы дополняется штабным.
Разделение полномочий между линейными и штабными отделами чаще всего связано с двумя видами целей и задач. Линейные руководители несут ответственность за достижение первичных, главных целей фирмы, штабные отвечают за решение вторичных задач, подчиненных главным целям. В общей системе штабные руководители, подчиняясь линейному руководству, выполняют функции консультантов.
Примером использования в концерне «Белтопгаз» региональной структуры может служить «линия» подчинения филиалов в областных и районных городах.
Влияние размера организации на ее структуру управления определяется характеристиками механистического типа структуры. Поскольку при большом количестве работающих имеется большое число уровней управления или дивизиональных подразделений.
Технология производства также определяет во многом выбор структуры управления. Исследования показали, что фирмы, имеющие в своем арсенале массовое производство, используют механистические структуры управления, поскольку повторяемость способствует увеличению количества отделов по горизонтали и вертикали.
Организационная структура управления ПУ «Оршагаз» характеризуется преобладающим механистическим ее типом на основе представленных характеристик функционирования предприятия. По виду она - линейно-функциональная.
Управление трудовыми ресурсами является одним из важных аспектов теории и практики управления и включает в себя следующие этапы:
планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах;
набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;
отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;
определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих;
профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;
обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы;
оценка трудовой деятельности: разработка и совершенствование методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника;
повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;
подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.
Дадим краткую характеристику вышеназванным элементам механизма управления трудовыми ресурсами организации. Причем, заметим, что по укрупненным позициям их можно свести к трем моментам: формированию трудовых ресурсов, их развитию и повышению качества использования.
Планирование трудовых ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства считают, что процесс планирования включает в себя три этапа: оценку наличных ресурсов, оценку будущих потребностей и разработку программы удовлетворения будущих потребностей.
Руководство определяет, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели и с учетом этого прогнозирует численность персонала. Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное влияние на перспективные потребности организации в трудовых ресурсах. Поэтому следует учитывать цикличность развития экономики, функционирование хозяйственного механизма в сфере занятости, демографическую ситуацию и другие аспекты жизнедеятельности внешней и внутренней среды. Принимая во внимание данный тезис, при намеченном снижении в планах на 2008 год численности персонала в «Оршагаз», фактически произошло его увеличение. Если бы данное обстоятельство сопровождалось увеличением (или хотя бы выполнением) плановых заданий в стоимостных и натуральных показателях, оно нашло бы подтверждение правильности действий руководства организации. В условиях же снижения объемов реализации продукции (работ, услуг), снижения производительности труда и необоснованного роста заработной платы, действия управленческого персонала в целом, выглядят как недальновидные и необоснованные с экономической и практической точек зрения.
Определив свои будущие потребности, руководство разрабатывает программу их удовлетворения. Потребности - это цель, программа - средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.
Для того, чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно знать, какие задачи они будут выполнять во время работы. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами.
Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником. Третий заключается в том, что работника просят заполнить вопросник и дать описание его работы и требований к ней.
Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работников. Она разрабатывается по всем должностям и специальностям организации.
В ПУ «Оршагаз», как показали наши наблюдения, данному виду действий со стороны управленческого персонала, отвечающего за нормирование работ, аттестацию рабочих мест и работников, их набор и увольнение не придается должного внимания. Отсюда вытекают последствия таких действий, выраженные в необоснованном наборе персонала, особенно в управленческие структуры.
Набор не заключается в создании резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отберёт наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по набору должен определяться разницей между наличной рабочей силой и текущей потребностью в ней. Будущая потребность в персонале, с нашей точки зрения, опирающаяся на такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации не должна реализовываться раньше, чем возникнет прецедент.
Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. Большинство организаций предпочитают проводить набор внутри организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме.
Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Кроме того, работник внутри организации уже знает принципы работы технологического процесса, особенности организации труда.
Однако при наборе следует учитывать аргументы и против внутреннего рынка: психологическую несовместимость и профессиональную некомпетентность отдельных «своих» работников; возможные расходы на повышение квалификации. В этом случае привлечение работника из внешнего рынка будет предпочтительнее. Считается, что набор извне обходится для организации дороже: если мы предлагаем работу человеку из другой организации, то нужно предложить ему и большую зарплату. Но расширяется в этом случае возможность выбора кандидатур; новый работник приносит новые импульсы для организации, накопленный опыт работы. Вместе с тем, высокие требования к кандидату со стороны могут увеличить текучесть кадров, отрицательно повлиять на климат в коллективе, привести к потере времени из-за отсутствия знаний и умений работника и другим неблагоприятным последствиям для организации. Таким образом, набор из разных рынков труда имеет свои преимущества и недостатки, которые необходимо учитывать и взвешивать руководителям.