Матричный подход в Корпорации характеризуется следующими элементами: структурирование, концентрация и специализация управления программами и разработками, в т. ч. концентрация ресурсов на приоритетных направлениях с целью ликвидации дублирующих функций организационной структуры; улучшение взаимодействия с крупными контрагентами (покупатели, поставщики, государственные органы и др.) за счет концентрации функции закупок и реализации продукции и услуг; концентрация инженерных и производственных ресурсов, переход от "затратной" модели производства к распределению по центрам компетенций; выделение центров инвестиций (производств в новой технологической модели).
В соответствии с принятым матричным принципом организации управления на уровне исполнительных органов Общества основная деятельность координируется Первым вице-президентом по управлению программами и разработками и Исполнительным вице-президентом по корпоративному развитию. Вице-президентам непосредственно подчинены подразделения проектного блока и корпоративного блока, соответственно.
В целом, действующая организационная структура ОАО "ОАК" отличается сбалансированным распределением ответственности и полномочий на всех уровнях управления.
Переход ОАО "ОАК" к современному управлению производственными программами посредством создания специализированных бизнес-единиц выразился в появлении бизнес-единицы "ОАК - Транспортные самолеты", созданной на базе Межгосударственной авиастроительной компании "Ильюшин", и регистрации управляющей компании "ОАК - гражданские самолеты". Компания интегрировала основные процессы управления реализацией текущих программ в сегменте гражданского авиастроения, включая обеспечение финансирования и бюджетного контроля, консолидацию процесса поставок критических позиций материалов и комплектующих изделий.
В корпорации происходит переосмысление ключевых ресурсов. Если раньше таковыми были поддержка государства, то сейчас во главе приоритетов руководство ставит персонал, передовые технологии и организация бизнеса.
Наращивание ресурсов будет происходить за счет опережающего роста инвестиций в новые программы и технологическое перевооружение, создания научно-технических заделов и приоритетного развития критических технологий.
Переход на новый технологический уровень потребует глубокой технологической и организационной реструктуризация путем внедрения индустриальной модели, основанной на системе центров компетенций и специализированных производств.
Основным критерием эффективности деятельности предприятия руководство считает не объем полученной прибыли, а достижение поставленных целей. К основным целям корпорации можно отнести реструктуризация Общества, проведение маркетинговых исследований с целью выявления потребностей потребителя, научная организация производства, внедрение научных разработок в производство, повышение эффективности собственной научной базы исследований, повышение квалификации специалистов компании.
Особое внимание уделяется стратегическому развитию персонала компании. Так, в 2008 г. определены количественные и качественные потребности в молодых специалистах с высшим, средне-профессиональным и начально-профессиональным образованием на 2009-2011 гг., проведен анализ и сформирован комплекс профильных учебных заведений авиастроительного профиля, отобраны учебные заведения для формирования ресурсных центров подготовки, разработаны профессиональные стандарты для конструкторских профессий, создана система общекорпоративного кадрового резерва. На базе общекорпоративной системы компетенций отобраны кандидаты уровня топ-1 и топ-2 предприятий. Для резервистов составлены индивидуальные планы развития и начато проведение обучающих программ и развивающих мероприятий. Сформированы программы и начато системное корпоративное обучение по управленческим компетенциям, профессиональному и техническому направлению [3].
В 2008 г. проведен I этап широкомасштабного проекта по внедрению систем бережливого производства как основы современной корпоративной культуры авиастроительной корпорации на предприятиях ОАО "НАПО им.В.П. Чкалова", ОАО "КнААПО", ЗАО "ГСС" и ЗАО "Авиастар-СП" [3].
Участие государства в управлении позволяет Корпорации выходить на международные рынки, участвовать в международных тендерах, чего скажем лишены многие частные компании.
Немаловажным является состав Совета Директоров Корпорации. В состав Совета Директоров входят и экономисты, и военные руководители, директоры крупных банков, и государственные служащие. Такое разнообразие по-нашему мнению позволяет учесть все стратегические аспекты деятельности: экономическая сфера, финансовая, национальная безопасность.
Естественно возникает вопрос о финансировании проектов. Тут не обходится без помощи государственных средств, средств "Внешэкономбанка", а также средств долгового финансирования. В 2008 г. объем привлеченных средств составил 14 млрд. руб. [3].
Таким образом мы видим, что государство в последнее время активно переходит к новым технологиям управления своими активами, в основе которых лежат стратегические экономические интересы, а не политические.
1. Бахтараева К. Противодействие государству как акционеру: как это бывает // Финансы. - 2008. - №7. - С.12-19.
2. Винницкий А.В. Проблемы участия государства в акционерных обществах и управление ими: правовой аспект // Вопросы государственного и муниципального управления. - 2009. - № 3. - С.126-142.
3. Годовой отчет ОАО "Объединенная авиастроительная корпорация" за 2008 г.
4. Пакштайте А. Дивидендная политика предприятий и государство // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - № 3. - С.28-34.
5. Тимофеев А.А. Государство как субъект корпоративных отношений [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn05/22. shtml