Содержание
1. Общая характеристика предприятия
2.Организационная структура управления
3. Основные показатели деятельности предприятия
4. Анализ финансового состояния предприятия
5. Организация труда
6. Информационное обеспечение управления
7. Характеристики фондов и ресурсов
8. Анализ сбытовой деятельности
9. Анализ ценовой политики
10. Основные достижения и неудачи в деятельности
Список использованных источников
1. Общая характеристика предприятия
Филиал «Медицинская техника» УП «Белмедтехника» образован 28 апреля 2004 года в результате реорганизации, проведенной по приказу Министерства Здравоохранения РБ от 4.09.2003 года № 146, путем слияния УП «Оптика» и УП «Медицинская техника» и присоединения к УП «Белмедтехника».
Филиал является предприятием государственной формы собственности.
Филиал не является юридическим лицом, имеет баланс, являющийся составной частью баланса УП «Белмедтехника», имеет субсчет в белорусских рублях, а также банковские счета в иностранной валюте (российские рубли, евро, доллары США) для расчетов с поставщиками за товары.
Филиал наделен имуществом без права распоряжения им.
В своей работе филиал руководствуется действующим законодательством и нормативными документами Республики Беларусь, приказами, указаниями Министерства здравоохранения и Предприятия.
Филиал осуществляет следующие виды деятельности:
- оптовая торговля фармацевтическими, медицинскими и ортопедическими товарами;
- розничная торговля фармацевтическими, медицинскими и ортопедическими товарами, другими товарами народного потребления;
- изготовление и ремонт очковой оптики;
- контактная коррекция зрения.
Основной вид деятельности – оптовая реализация изделий медицинского назначения и медицинской техники.
Целью деятельности филиала является обеспечение медицинской техникой и изделиями медицинского назначения лечебно-профилактических учреждений и населения г.Минска и Минской области и получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов трудового коллектива филиала.
2.Организационная структура управления
Филиал «Медицинская техника» входит в состав УП «Белмедтехника», находящегося в подчинении Министерства здравоохранения Республики Беларусь.
Организационная структура филиала представлена на схеме №1. Действующая структура управления на данный момент является оптимальной для решения задач, стоящих перед филиалом.
Ожидаемая списочная численность работников филиала на конец 2006г.- 221 человек, в том числе в социальном отпуске находится 13 человек. Ожидаемая среднесписочная численность – 174. Средний возраст работающих на предприятии составляет 40 лет.
Руководителей верхнего уровня управления – 10 человек, из них высшее образование имеют 9 человек.
Руководителей среднего уровня управления – 44 человека, из них с высшим образованием – 13 человек.
Всего на филиале работает специалистов и служащих– 58 человек, из них с высшим образованием – 28 человек.
Рабочих– 96 человек.
В 2007 году филиал будет проводить мероприятия по совершенствованию структуры штатного расписания, основанные на экономически обоснованной потребности в работниках, в том числе пересматривать численность, профессиональный и квалификационный состав персонала в разрезе отделов, секторов, магазинов и конкретных должностей, исходя из объема, структуры выполняемых задач, существующего разделения труда, а также результатов аттестации специалистов.
В плане предусмотрено создание новых рабочих мест. По мере роста объемов реализации предполагается введение дополнительных ставок зав. пунктом, продавцов и техников.
Основные виды деятельности филиала – розничный и оптовый товарооборот, а также услуги по изготовлению очков. Торговыми, складскими и производственными площадями предприятие обеспечено в достаточной мере. Площади используются эффективно. Лишние площади сдаются в субаренду.
Технологическим оборудованием для производства очков в объемах, имеющих спрос, предприятие обеспечено полностью. В целях наиболее эффективного использования оборудования в г. Минске создана централизованная мастерская по производству очков, реализуемых , прежде всего, без заказа населения. Учитывая специфику работы филиала, в г. Минске станки загружены в полной мере, а в точках, расположенных в городах Минской области загрузка оборудования не полная. В дальнейшем загрузка будет увеличиваться , поскольку принятый планом рост объемов услуг потребует роста количества изготавливаемых очков.
Учитывая изменение типов оправ, предлагаемых покупателю, филиалом закупаются новые виды станков (для изготовления очков на винтах и леске) и осваиваются новые технологические процессы. Так в декабре 2006 года приобретено 5 таких станков (в дополнение к 6 уже имеющимся), освоение которых будет в 2007 году. Кроме того, планом на 2007 год предусмотрена закупка двух станков по производству очков на сумму 68 млн. руб.
Имеющийся в наличии автопарк обеспечивает необходимые для торговой деятельности объемы перевозок и используется эффективно.
Компьютерная техника используется эффективно. У филиала имеется значительная потребность в компьютерах, прежде всего для улучшения учета в розничной сети. Постепенно такое оснащение будет происходить, так бизнес-планом на 2007 год предусмотрена закупка 5 компьютеров на сумму 7 млн.руб.
Приобретение станков и компьютеров предусмотрено за счет фонда накопления.
Анализ технической оснащенности показывает, что основная масса оборудования и транспортных средств имеет срок службы более 5 лет и , следовательно, нуждается в обновлении. Финансовое состояние предприятия не позволяет единовременно произвести обновление и закупку всего необходимого, процесс перевооружения будет происходить поэтапно.
3. Основные показатели деятельности предприятия
Таблица 1
| ПОКАЗАТЕЛИ | ЕД. ИЗМ. | 2005г (факт) | 2006г (ожид) | 2006гв% к 2005г |
| 1 Объем реализации (выручка): | ||||
| в действующих ценах ВСЕГО | млн.руб. | 24 756 | 35 787 | 144,6 |
| в т.ч. | ||||
| розница | Млн.руб | 3 937 | 6 315 | 160,4 |
| услуга | млн.руб | 1 133 | 1 516 | 133,8 |
| опт | млн.руб | 19 677 | 27 940 | 142,0 |
| прочий | млн.руб | 9 | 16 | 177,8 |
| 2 Валовой доход ВСЕГО | млн.руб | 3 265 | 4 300 | 131,7 |
| в т.ч. | ||||
| розница | млн.руб | 1 100 | 1 679 | 152,6 |
| услуга | млн.руб. | 447 | 574 | 128,4 |
| опт | млн.руб | 1 709 | 2 031 | 118,8 |
| прочий | млн.руб | 9 | 16 | 177,8 |
| 3 Затраты (издержки обращения) | млн.руб | 2 053 | 2 700 | 131,5 |
| 4 Прибыль от реализации | млн.руб | 871 | 1 000 | 114,8 |
| 5 Рентабельность | % | 42,4 | 37,0 | |
| 6 Чистая прибыль (балансовая) | млн.руб | 850 | 1 063 | 125,1 |
| 7 Среднеспис. численность работников | чел | 168 | 174 | 103,6 |
| 8 Выработка на 1 работника | млн.руб | 147 | 206 | 140,1 |
| 9 Среднемесячная заработная плата | руб | 556 541 | 788 697 | 141,7 |
Следует отметить, что фирма в стратегическом планировании может одновременно применять несколько стратегий. Такой подход распространен у многоотраслевых компаний. Причем эти стратегии могут реализовываться как параллельно, так и последовательно. Например, фирмы, сокращая свою деятельность и продавая большую часть своих предприятий, одновременно пытаются приобрести другие фирмы, реализуя стратегию роста.
Формирование конкретной стратегии фирмы - процесс достаточно сложный и длительный. Целью этого процесса является выбор стратегической альтернативы, которая повысит эффективность деятельности фирмы в долгосрочной перспективе.
На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. Основные из них следующие.
1. Склонность высшего руководства к риску. Риск является фактором жизни компании. Традиционно руководство компаний стремится минимизировать риск, что служит надежной тактикой в средне- и краткосрочной перспективе. Но, заглядывая далеко вперед, что является целью стратегического планирования, необходимо отметить, что подобный подход может привести к гибели дела, так как он неизбежно ведет к сокращению масштабов дела. Сегодня рискует тот в бизнесе, кто не рискует. Подробно проблема риска в планировании будет рассмотрена ниже.
2. Опыт применения стратегий в прошлом. Применение различных стратегий в стратегическом планировании в предшествующие периоды позволяет фирмам накопить как положительный, так и отрицательный опыт их использования. Это позволяет более обоснованно подойти к выбору стратегических альтернатив, избежать ошибок в их применении. Сознательно или бессознательно руководство фирмы всегда находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив.
3. Реакция владельцев имущества предприятия. Следует иметь в виду, что владельцы акций, имеющие право участия в управлении фирмой, ограничивают гибкость решений, принимаемых при выборе конкретной стратегической альтернативы.
4. Фактор времени. Несмотря на то, что решения, предусматриваемые в стратегическом плане, касаются значительных отрезков времени (более пяти лет), время на их принятие часто измеряется часами. Поэтому фактор времени при составлении стратегического плана может способствовать успеху или неудаче в его реализации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к ее краху.
Процесс стратегического планирования включает следующие этапы: оценку текущей стратегии; анализ портфеля продукции; выбор стратегии; оценку выбранной стратегии, разработку стратегического плана, разработку системы бизнес-планов.
1. Оценка текущей стратегии
Оценка текущей стратегии очень важна потому, что нельзя спланировать будущее, не имея четкого представления о том, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует.