Обычно эти стратегии называются базисными или эталонными. Они отражают состояние элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из них может находиться в одном из двух состояний: существующее или же новое.
Рассмотрим группы стратегий.
1. Стратегии концентрированного (ограниченного) роста
Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением двух элементов: продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента, а именно отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технологию. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. В то же время фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо пытается перейти на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие.
1. Стратегия развития продукта, предполагающая рост за счет производства нового продукта, который планируется реализовать на уже освоенном фирмой рынке.
2. Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма пытается завоевать лучшие позиции, не изменяя ни продукт, ни рынок. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий, которые могут быть дополнены "горизонтальной интеграцией", предполагающей установление контроля над своими конкурентами.
3. Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта.
Вышерассмотренные типы стратегий характеризуются ограниченным ростом хозяйствующих субъектов, для которого характерно установление целей от достигнутого. Стратегии концентрированного роста применяются в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда фирмы в основном удовлетворены своим положением. Эта стратегия привлекательна тем, что содержит наиболее удобный и наименее рискованный способ действий. Психология менеджерского персонала такова, что он, как правило, не любит перемен.
2. Стратегия интегрированного роста
Осуществляется путем ежегодного значительного повышения темпов роста по сравнению с предшествующим периодом. Эта стратегия является наиболее часто выбираемой альтернативой в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющейся технологией.
Стратегию интегрированного роста поддерживают руководители - приверженцы диверсификации своих фирм с целью покинуть рынки, находящиеся в состоянии стагнации. В динамичных (неустойчивых) отраслях отсутствие роста может привести к банкротству. Поэтому концепция роста для многих участников деятельности фирмы может казаться весьма привлекательной. Например, для руководителей рост компании означает рост карьеры, власть, для акционеров - прирост благосостояния, для рабочих -повышение заработной платы и стабильность и т.п.
Концепция роста, внешне привлекательная, не лишена опасностей. К сожалению, в рыночной экономике краткосрочный рост может означать долгосрочное разорение.
Рост может быть внутренним и внешним. Например, внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме горизонтального и вертикального роста, например, посредством покупки другой фирмы, объединения фирм и т.д.
Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:
• Стратегия обратной вертикальной интеграции. Направлена на рост фирмы за счет приобретения или установления контроля над поставщиками. Фирма может создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать другие фирмы, осуществляющие снабжение.
Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может уменьшить зависимость фирмы от колебания цен на сырье, материалы и комплектующие изделия, расходы на снабженческие операции.
• Стратегия предшествующей вертикальной интеграции. Выражается в приобретении фирмой хозяйствующих субъектов или установке контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечными потребителями ее продукции. Данный тип интеграции предпочтителен при росте посреднических услуг, а также в случае отсутствия посредников, удовлетворяющих требованиям фирмы - производителя.
3. Стратегии диверсифицированного роста. Реализуются в том случае, если фирмы не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в данной отрасли.
Основные факторы, обусловливающие выбор данной стратегии:
• рынки оказываются насыщенными данным продуктом либо вследствие наступления стадии умирания жизненного цикла продукта спрос на продукт резко сокращается;
• фирма располагает свободными денежными средствами, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
• новый бизнес в сочетании с существующим может дать си-нергетический эффект, например, за счет кооперации, лучшего использования производственного аппарата;
• дальнейшее расширение традиционного для данной фирмы бизнеса сдерживается антимонопольным законодательством;
• сокращение налоговых платежей;
• облегчение выхода на мировой рынок;
• лучшее использование кадрового потенциала.
Основные стратегии диверсифицированного роста:
1. Стратегия концентрической диверсификации. Основывается на производстве новых продуктов на базе существующего бизнеса. Действующее производство остается, а новое возникает, исходя из возможностей, заключенных в освоенном рынке, используемой технологии, на базе отходов производства и т.п.
2. Стратегия горизонтальной диверсификации. Предполагает рост на существующем рынке за счет освоения новой продукции, требующей технологии, отличной от используемой. Речь идет об освоении таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. При этом новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта и сопутствовать ему.
3. Стратегия конгломератной диверсификации. Состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с традиционно производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий.
4. Стратегия сокращения. К ней фирма прибегает в случаях, когда необходима реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада. В этих случаях возникает необходимость целенаправленного и планомерного сокращения производства. Реализация такой политики проходит не безболезненно для фирм, однако в ряде случаев эта стратегия является единственным путем сохранения и развития в перспективе бизнеса.
9. Анализ ценовой политики
Ценообразование на филиале на ИМТ, ИМН и лекарственные средства производится в строгом соответствии с Указом Президента Республики Беларусь от 11.08.2005г. №366 «О формировании цен на лекарственные средства, изделия медицинского назначения и медицинскую технику», которым определены размеры предельных оптовых и торговых надбавок на эти группы товаров. В результате введения в действие указанного нормативного акта значительно упали розничная и оптовая надбавки. Так за январь-декабрь 2005года средняя надбавка по опту по филиалу составила 9,0 %, по рознице c услугой-33,5 %, в январе 2006 года -7,4 % и 34,9 %, а за ноябрь 2006г- 6,2% и 27,5% соответственно. Падение надбавок привело к снижению темпов роста фактического объема товарооборота за 2006г, а также к снижению доходов филиала от реализации товаров и услуг. Учитывая вышеизложенное, следует отметить, что запланированные филиалом в соответствии с доведенными Министерством здравоохранения параметрами роста объемы реализации и прибыль являются очень напряженными (рост объемов услуг-9%, розничного товарооборота-27,7%, оптового товарооборота-17,4%,прибыль-27,7%).Филиалом будут приниматься все возможные меры для достижения запланированных показателей. Однако, учитывая значительный удельный вес оптового товарооборота, выполнение плана общего объема реализации по филиалу зависит от выполнения плана по опту, а, следовательно, от объемов финансирования Минздрава и его потребностей в ИМТ и ИМН, а вследствие резкого снижения наценок на ИМТ и ИМН в соответствии с Указом, достижение запланированного роста прибыли потребует огромных усилий от предприятия .
Цены на прочие товары формируются в соответствии с Положением о порядке формирования и применения цен и тарифов, утвержденным постановлением Министерства экономики РБ от 22.04.1999г №43 . Цены за изготовление и ремонт очков взимаются с покупателей в размерах, предусмотренных Прейскурантом тарифов на изготовление и ремонт очковой оптики, утвержденным постановлением Министерства здравоохранения РБ №17 от 12 апреля 2005года.
Товары для оптовой торговли закупаются на тендерной основе с учетом необходимости экономного расходования бюджетных средств. Розничная же сеть филиала насыщена и дешевыми, и дорогими медтоварами, обеспечивая удовлетворение потребностей разных категорий покупателей. При формировании розничных цен применяются предельные торговые надбавки, чтобы окупить высокие затраты по содержанию розничной сети.
При закупке товаров у импортеров-посредников размер оплачиваемой оптовой надбавки колеблется от 2 до 7 %.
Предоставление скидок покупателям на филиале не предусмотрено.
С целью расширения розничной сети планом филиала на 2007 год предусматривается открытие пункта розничной торговли в г. Дзержинске.. Однако, как показала практика, в течение первого года работы объем реализаций в розничных точках невелик, а издержки - значительные (до 20 млн. руб. в год).
10. Основные достижения и неудачи в деятельности
Филиалом «Медицинская техника» на период с 01.11.2005 по 31.10.2007 г открыта кредитная линия в ОАО «Белорусский банк развития и реконструкции «Белинвестбанк». В соответствии с договором о предоставлении краткосрочного кредита кредит обеспечивается залогом товаров в обороте. Кредитная линия представлена для приобретения ИМТ и ИМН (товаров текущей реализации) с лимитом выдачи 3825000000 (три миллиарда восемьсот двадцать пять миллионов) белорусских рублей.