Специалисты в области стратегического планирования предлагают ряд факторов, позволяющих оценить текущую стратегию фирмы:
1. Внешние факторы:
• размах деятельности фирмы;
• разнообразие производимой продукции;
• степень диверсификации фирмы;
• приобретения фирмы за анализируемый период;
• продажа своей собственности фирмой;
• направленность деятельности и структура бизнеса фирмы;
• внешние угрозы;
• новые возможности, появившиеся в анализируемом периоде.
2. Внутренние факторы:
• цели и задачи фирмы;
• объем и структуру инвестиций;
• отношение руководства к риску;
• состояние НИОКР;
• функциональные стратегии.
Фирма - это хозяйствующий субъект, который в бизнесе может быть представлен совокупностью предприятий, называемой "портфелем". Весь портфель в целом, в отличие от входящих в него отдельных предприятий, может быть не связан с какой-либо отраслью производства. Поэтому анализ стратегии следует начинать с анализа портфеля фирмы.
Определить логику отрасли можно на основе ответов на следующие вопросы:
• Какова структура потребностей, порождающих сирое в данной отрасли?
• Какие характеристики продукции способствуют успеху на рынке и в какой мере этот успех связан с иррациональными мотивами покупки?
• Какова структура отрасли?
• Каковы входные и выходные барьеры существуют в отрасли?
• Каковы ключевые факторы успеха есть в отрасли?
Наиболее важным фактором среди вышеназванных является I структура отрасли, под которой понимается совокупность экономических и технологических факторов, определяющих остроту и ! характер конкуренции в отрасли. Она складывается в результате деятельности следующих субъектов:
• поставщиков;
• потребителей;
• конкурентов;
• правительства и местных органов государственной власти;
• вновь созданных фирм;
• исчезнувших фирм.
На основе приведенных критериев можно провести сравнительный анализ отраслей, в которых работают предприятия фирмы, в целях оценки риска, их потенциальной прибыльности и выявить, насколько существующая в фирме деловая стратегия соответствует возможностям и специфике хозяйствования в этих отраслях.
2. Анализ портфеля продукции
Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, как отдельные части бизнеса связаны между собой. Слово "портфель" применяется для того, чтобы показать, что портфель, как единое целое, существенно отличается от суммы его составляющих и гораздо важнее для фирмы, чем состояние его отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важные факторы бизнеса, как доходы и расходы, риск, инвестиции, сменяемость продукции и т.п.
С анализа портфеля продукции и начинается процесс стратегического планирования. На основе его анализа дается комплексная оценка всех функциональных стратегий. Следует подчеркнуть, что при локальной оценке каждой функциональной стратегии (без связи с другими) невозможно выявить причины их низкой эффективности, поскольку они часто замыкаются сами на себя. Комплексный анализ выявляет их граничные области, взаимные интересы, противоречия и позволяет в конечном счете согласовать их цели с конечными целями фирмы. Анализ продукции детализирует и дополняет сведения, полученные при оценке текущей стратегии.
Ниже изложены некоторые методические рекомендации по анализу портфеля продукции, позволяющие обосновать конкретную стратегию предприятия. Выделяют шесть этапов алгоритма анализа:
1. Выбор уровней анализа. Известно, что в изготовлении и реализации продукции участвуют все уровни управленческой и производственной иерархии фирмы. Перед началом анализа портфеля продукции необходимо установить уровни анализа, начиная с уровня отдельного продукта и завершая уровнем фирмы в целом.
2. Выделение объектов анализа. Традиционные объекты анализа хозяйственной деятельности, например, такие, как производственные операции, сложно использовать в стратегическом планировании. Поэтому при анализе портфеля приходится вводить специальные объекты, называемые "стратегическими единицами бизнеса" - СЕБ. Очень часто СЕБ отличаются от производственных объектов. Они могут охватывать один продукт или несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности. Иногда под СЕБ понимаются продуктово-рыночные сегменты. В практике планирования СЕБ иногда носят названия центров прибыли или стратегических зон хозяйствования. В организационной структуре управления фирмой выделяется подразделение, ответственное за стратегию в СЕБ.
3. Определение параметров матриц, применяемых при анализе портфеля продукции. Данная процедура необходима для того, чтобы сформировать систему показателей, по которым будет оцениваться портфель продукции. Например, изучение привлекательности отрасли может проводиться с помощью таких показателей, как размер рынка, степень защищенности от инфляции, рентабельность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире. Для измерения масштабов бизнеса могут применяться следующие показатели: доля рынка, увеличение доли рынка, доля рынка по отношению к ведущей марке (относительная доля); лидерство в качестве или издержках и т.п. При этом важно, чтобы выбранные показатели имели количественную и качественную определенность.
4. Сбор, систематизация и анализ данных. Эта процедура может проводиться по четырем направлениям:
• привлекательность отрасли с учетом наличия положительных и отрицательных факторов, характера и степени риска и т.п.;
• конкурентная позиция фирмы в отрасли, общая конкурентная позиция фирмы;
• возможности фирмы и угрозы ей;
• наличие у фирмы потенциала, необходимого для проведения конкурентной борьбы в отрасли.
5. Построение и анализ матриц портфеля продукции. Данная процедура должна дать представление о текущем состоянии портфеля продукции и путях его совершенствования. При этом должны быть разработаны четыре сценария изменения динамики матриц.
Первый сценарий базируется на экстраполяции существующих тенденций на будущее; второй - на том, что состояние внешнего окружения фирмы будет благоприятным; третий сценарий рассматривает, что будет в случае катастрофы; четвертый отражает наиболее благоприятное (желаемое) для фирмы развитие.
Матрицы разрабатываются для того, чтобы выяснить следующие характеристики портфеля продукции:
• включает ли портфель достаточное количество продуктов в различных отраслях, привлекательных с точки зрения бизнеса;
• какие неясности, вопросы и сомнения порождает портфель продукции;
• имеется ли в фирме достаточное количество "денежных коров" для того, чтобы выращивать "звезды" и финансировать "вопросительные знаки".
• рентабельность портфеля в целом;
• чем уязвить портфель в случае проявления негативных тенденций;
• сколько в портфеле продуктов, слабых в смысле конкуренции.
Ответы на данные вопросы помогают высшему руководству в процессе стратегического планирования сформировать новый портфель продукции.
6. Оценка существующего портфеля продукции.
Следует сказать, что матрицы портфеля продукции сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают соответствие портфеля сложившемуся состоянию бизнеса, которое должно учитываться руководством при формировании портфеля.
В конечном счете проведенный анализ стратегии и продукции фирмы должен дать четкое представление о философии бизнеса, внешней и внутренней эффективности, способности фирмы к стратегическому планированию.
Философия бизнеса - это видение, идеальное представление о состоянии бизнеса, в соответствии с которым высшее руководство хочет вести дело. Оно ведет дело, достигая определенных целей, которые могут воплощаться в прибыли, доле рынка, параметрах продукции и т.д. Важным элементом философии является видение. Видение позволяет установить желаемую "высоту планки" для данного дела и служит уровнем притязаний высшего руководства при стратегическом планировании.
Внешняя эффективность отражает знание структуры потребностей и степени удовлетворения их фирмой, которая определяется, в частности, долей фирмы на рынке и тенденциями ее изменения. Она показывает способность фирмы к созданию новых сфер бизнеса, демонстрирует деловые возможности фирмы и ее потенциал.
Внутренняя эффективность показывает состояние затрат, использование капитала и динамику производительности.
Способность к стратегическому планированию позволяет оценить, как руководство компании справляется с разработкой стратегии, насколько оно способно выработать эффективный курс и вести этим курсом фирму.
Делая заключительный анализ, очень важно составить представление обо всей картине в целом и не концентрировать внимание на мелких деталях, которые могут быть проработаны на стадии реализации стратегии.
3. Оценка выбранной стратегии
Оценка стратегии осуществляется в виде анализа того, как учтены решающие факторы при ее формировании.
Результаты оценки позволяют определить, приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. Если стратегия соответствует целям фирмы, то проводится дополнительный анализ, чтобы установить следующее:
• соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружающей среды (динамике рынка, жизненному циклу изделия, конкурентным преимуществам и другим факторам);
• соответствие потенциалу и возможностям фирмы (другим стратегиям, структуре фирмы, потенциалу и т.д.);
• приемлемость риска, заложенного в стратегии (реалистичность предпосылок, негативные последствия, насколько оправдан риск).